Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Конкурентная позиция предприятия на рынке

Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке

Глава 6 Оценка собственной конкурентной позиции фирмы на рынке

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

  • разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
  • выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
  • привлечения средств инвестора в перспективное производство;
  • составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности[16]:

  1. Матричный метод (разработан ).

В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар , имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

где: К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

Кт — показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия — конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности[16].

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.

Критерии и показатели конкурентоспособности

Конкурентная позиция предприятия;

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:

— фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;

— фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;

Аутсайдер рынка. Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.

1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.

4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.

5. Комбинирование различных методов.

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию. В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:

1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;

3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус. Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:

1) поиск незанятой ниши;

2) приспособление к конкретной группе потребителей;

3) создание лучшего товара;

4) следование за лидером;

5) захват небольших фирм;

6) создание отличительного имиджа.

Читать еще:  Лучшие стратегии на фондовом рынке

Лидеры рынка. В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:

Анализ конкурентоспособности фирмы на примере российского предприятия

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.

Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

  • конкуренция в отрасли;
  • угроза прихода новых конкурентов;
  • угроза замены товара или услуги;
  • зависимость от потребителей;
  • зависимость от поставщиков.

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль.

Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

  • экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
  • начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
  • политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
  • дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
  • издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
  • трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики.

Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество—цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

  • объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
  • товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
  • издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
  • покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
  • клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них. Здесь может помочь ABC-анализ потребителей.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

  • группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
  • поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
  • фирма не является для поставщика важным клиентом;
  • товар является для клиента важным средством производства;
  • поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.
Читать еще:  Для торговли на рынке нужно ип

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

  • вход на рынок свободный;
  • фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
  • конкуренция на рынке велика;
  • товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

  • существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
  • конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
  • покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
  • покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
  • поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

Пример анализа конкурентоспособности фирмы

1. По предприятиям легкой промышленности Москвы и Московской области (т. е. того региона, на который работает концерн «Трикотаж») была произведена выборка фирм:

  • производящих аналогичную продукцию, т. е. трикотажных фирм;
  • удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по другой технологии, т. е. швейных фирм.

Всего получилось 13 трикотажных и 35 швейных фирм.

2. С учетом того, что доля рынка товаров импортного производства составляла в 80% на рынке Москвы и Московской области, был произведен расчет долей рынка, занимаемых фирмами, попавшими в выборку в п. 1. Результаты расчета были представлены в форме, показанной в виде табл. 1.

Конкурентная позиция предприятия на рынке. Часть 1. Описание объекта практики ..3

Содержание

Часть 1. Описание объекта практики…………………………………………..3

1.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………..3

1.2. Конкурентная позиция предприятия на рынке…………………………..4

1.3. Бизнес- среда предприятия…………………………………………. 11

1.4. Стимулирование предприятием сбыта услуг по ремонту машин населению………………………………………………………………………….12

Часть 2. Материал по теме диплома……………………………………………14

2.1. Роль трудовых ресурсов в развитии предприятия, система показателей использования трудовых ресурсов и рабочего времени…. 14

2.2. Производительность труда и ее показатели…………………………….16

2.3. Характеристика численности и состава работников предприятия…. 23

Часть 1. Описание объекта практики

Краткая характеристика предприятия

Объектом преддипломной практики является ИП Сальников А. А., которое было создано в 1999 году для оказания ремонтных и транспортных услуг населению и организациям.

ИП Сальников А. А. может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, а именно:

— перевозка грузов по городу и региону;

— ремонт транспортных средств.

ИП Сальников А. А. расположено по адресу: г. Иваново, ул. Фрунзе, 5.

ИП Сальников А. А. является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ИП Сальников А. А. имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс.

В соответствии с основными видами своей деятельности предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по ремонту машин, перевозке грузов, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

В настоящее время на рынке г. Иваново действует около 40 предприятий, оказывающих услуги по ремонту машин. Кроме этого, ежедневно мы видим много частных организаций по ремонту ТС, которые не относятся не к каким предприятиям, а работают «сами по себе», составляя скрытую конкуренцию нашему предприятию.

Конкурентная позиция предприятия на рынке

Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Предприятие будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока оно будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения.

При проведении рыночных исследований учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих услуг этого рынка.

Рынок услуг по ремонту машин можно охарактеризовать следующим образом: услуги по ремонту машин имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Отремонтировать автомобиль можно различными способами и в различных мастерских. Поэтому оценивать спрос на конкретные услуги определенной фирмы по ремонту машин весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на услуги какой- то определенной фирмы по оказанию услуг по ремонту машин.

Неудовлетворенный спрос на услуги по ремонту машин зачастую не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель услуги не смог отремонтировать авто в определенной фирме, то это не значит, что завтра он будет обращаться за услугами туда же из-за определенной «преданности» фирме, такое положение бывает в редких случаях.

Читать еще:  Функции полноценных денег

Наличие на данном рынке «частников по ремонту машин» затрудняет анализ рынка данных услуг.

Спрос услуги по ремонту машин зависит от привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ данного рынка.

По услугам по ремонту машин весьма значительна доля импульсных, не планируемых заранее покупок данного вида услуг. Следовательно, при изучении рынка услуг по ремонту машин очень трудно учесть потребительские намерения.

Определим характеристики и емкость рынка услуг по ремонту машин г. Иваново.

Оценочный лист перспективности рынка

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке услуг по ремонту машин, нашему предприятию целесообразно работать на данном рынке, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. предприятие оказывает широкий круг услуг по ремонту машин высокого качества.

Емкость рынка — это объем реализуемых на этом рынке услуг в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 2.

Показатели деятельности предприятий по оказанию услуг по ремонту машин в г. Иваново

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является наше предприятие ИП Сальников А. А. (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое — 1 балл, Среднее — 2 балла, Высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по ремонту машин в г. Иваново и области 1500 единиц легковых машин в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450000 человек).

Преобразуем таблицу 2 в таблицу 3:

Расчетные показатели деятельности предприятий по оказанию транспортных услуг

· — рейтинговая оценка по отношению к предприятию ИП Сальников А. А.

· Пример расчета для ИП Сальников А. А.: 15000* 3/18,33= 245 ед. такси.

Таким образом, согласно этой модели, ИП Сальников А. А. в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка города. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен на услуги по ремонту машин, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения оказываемых услуг.

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Иваново и Ивановской области, где оказываются услуги нашего предприятия, уже работают следующие предприятия-конкуренты:

Представим основные характеристики конкурентов в таблице 4.

Анализ внешней и внутренней среды ИП Сальников А. А.

Как видно из таблицы основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является ООО «Скорость». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам ИП Сальников А. А. В то же время такие производственные издержки ИП Сальников А. А. позволяют установить гораздо более доступные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на работу ИП Сальников А. А. в целом.

Цель деятельности ИП Сальников А. А. – обеспечение населения г. Иваново и жителей области услугами по ремонту машин. ИП Сальников А. А. — конкурентоспособное предприятие, так как имеет в своей собственности новое диагностическое оборудование, а также у работников большой стаж по ремонту ТС, а, следовательно, большой опыт и профессионализм.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT — анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия на нашем примере.

Условно обозначим в данном методе степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки):

возможности: 5 — очень высокие, 4 — высокие, 3 — средние, 2 — низкие, 1 — очень низкие; угрозы: 5 — очень сильная, 4 — сильная, 3 — средняя, 2 — слабая, 1 — очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 — очень высокое значение, 4 — высокое, 3 — среднее, 2 -низкое, 1 — очень низкое).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector