Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Консервативный подход к риск менеджменту

Альтернативные подходы и методологии управления рисками

Введение

Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:

  • построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
  • реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Основной раздел

В результате проведенного исследования было выявлено, что ключевыми элементами для построения систем управления рисками являются подходы, модели и методологии управления рисками, при этом в литературе они освещены весьма фрагментарно и, как правило, сводятся к типовой методологии управления рисками 1 .

Ключевые подходы, которые можно выделить, опираясь на обзор источников — активный, адаптивный и консервативный подходы.

При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.

Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.

В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.

Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.

Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.

С другой стороны, в настоящее время активно изучается вопрос о возможности использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы — это включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной детальности возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решение в нужный момент времени, как правило. В отделанном будущем. Это, чаще всего, ключевые решения: о ликвидации компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков.

Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.

Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.

В статической модели (рисунок 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10-15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание и поддержание такой системы примерно равны стоимости страхования и являются величиной постоянной. Из недостатков такого подхода можно выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данных, средняя стоимость страхования предпринимательских рисков составляет 6-8% от стоимости контракта, имущественных рисков — 0,05-1%, рисков ответственности — 0,1-0,5%.

Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]

Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.

Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержена воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, в большинстве случаев не поддающихся строгой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянно действующая структура — своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учётом изменяющейся обстановки. Программа динамического риск — менеджмента основана на экспресс-анализе изменяющейся обстановки, обеспечивает выявление и определение новых существенных (необходимо подчеркнуть, именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. Особенно должны учитываться такие виды рисков как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента в бизнесе и обществе, экологические и социальные риски. Риски, вызванные процессами глобализации, должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут иметь катастрофический характер.

Читать еще:  Концепции анализа риска

Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.

Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]

Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.

Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.

Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]

Третий компонент — алгоритмы и методологии управления рисками, которые развиваются в рамках описанных статических и динамических моделей.

Наиболее известная методология представлена в таблице 2, она специфична для статических моделей, хотя, безусловно, методы идентификации, количественной, качественной оценки рисков используются и в динамических моделях.

Таблица 2. Типовая методология управления рисками [5]

Альтернативные подходы и методологии управления рисками

Введение

  • построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
  • реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Основной раздел

Ключевые подходы, которые можно выделить, опираясь на обзор источников — активный, адаптивный и консервативный подходы.

При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.

Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.

В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.

Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.

Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.

С другой стороны, в настоящее время активно изучается вопрос о возможности использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы — это включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной детальности возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решение в нужный момент времени, как правило. В отделанном будущем. Это, чаще всего, ключевые решения: о ликвидации компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков.

Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.

Читать еще:  Методы факторного анализа себестоимости продукции

Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.

В статической модели (рисунок 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10-15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание и поддержание такой системы примерно равны стоимости страхования и являются величиной постоянной. Из недостатков такого подхода можно выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данных, средняя стоимость страхования предпринимательских рисков составляет 6-8% от стоимости контракта, имущественных рисков — 0,05-1%, рисков ответственности — 0,1-0,5%.

Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]

Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.

Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержена воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, в большинстве случаев не поддающихся строгой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянно действующая структура — своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учётом изменяющейся обстановки. Программа динамического риск — менеджмента основана на экспресс-анализе изменяющейся обстановки, обеспечивает выявление и определение новых существенных (необходимо подчеркнуть, именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. Особенно должны учитываться такие виды рисков как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента в бизнесе и обществе, экологические и социальные риски. Риски, вызванные процессами глобализации, должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут иметь катастрофический характер.

Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.

Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]

Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.

Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.

Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]

Современные подходы к управлению рисками: тактики и стратегии

Подходы к управлению рисками на каждом предприятии разные. Выбирают различные методы анализа, предотвращения, контроля угроз. Но главная цель у всех одна – настроить систему таким образом, чтобы свести убытки и упущенные возможности компании к минимуму. Поэтому от риск-менеджеров требуется творческий подход, знания современных методологий и развитые организаторские навыки.

В статье разберемся в актуальных тенденциях управления угрозами благополучию предприятия, которые используются в мировой практике.

Основные подходы к управлению рисками

Чтобы заложить фундамент системы управления рисками, нужно выбрать за основу один из общепринятых подходов:

  • Активный – установление максимального контроля над существующими угрозами, предполагает инвестиции в поддержание системы управления.
  • Адаптивный – приспособление хозяйственной деятельности к внешним условиям, что позволяет контролировать только часть неопределенностей.
  • Консервативный – локализация убытков, нейтрализация их влияния на работу предприятия, при этом затраты на управление угрозами минимальны, но возможный ущерб может оказаться критичным.
  • Комплексный или интегрированный – объединение нескольких подходов, обеспечивает высокую гибкость в управлении риском, но требует инвестиций для разработки такой системы.

В целом, жизнеспособны все подходы. Но комплексный – самый универсальный и результативный, хотя затраты на его воплощение велики. Им обычно пользуются в крупных компаниях, особенно промышленных. Там инвестиции в формирование и внедрение системы риск-менеджмента, заточенной под особенности конкретного предприятия, являются оправданными.

Традиционный VS Современный подход к управлению рисками

Из-за низкого КПД традиционные подходы применяются все реже, особенно в развивающихся отраслях бизнеса. На смену приходят современные, которые предполагают управление неопределенностями на всех иерархических уровнях по всем направлениям работы. В этот процесс вовлекаются сотрудники из разных отделов.

Рассмотрим отличия этих двух подходов управления рисками на примере:

Вы переходите дорогу, на вас мчится машина со скоростью 120 км/ч и не собирается останавливаться. Оцениваем риск: его вероятность – 90%, ущерб – 10 млн долларов (стоимость человека для общества). Это превышает порог допустимости риска, поэтому план действий прост: пропустить ее, а затем перейти дорогу.

Вы пропустили автомобиль и задаетесь вопросами: насколько часто происходят автодорожные происшествия, являются ли методы их предотвращения достаточными и допустимыми? Для этого необходимо узнать сколько пешеходов погибает за год – ожидаемые потери, а сколько в худшие из 10 лет – грубая мера риска. Допустим, что в среднем за год погибает до 5 пешеходов. Можно установить искусственные неровности для понижения скорости за 3 млн долларов, что уменьшит смертность до 1 человека в год или построить туннель за 10 млн долларов, который уменьшит смертность до 0.02. Чтобы принять стратегически верное в этой ситуации решение, нужно проанализировать приемлемость соотношения затрат к прибыли.

Следовательно, традиционный анализ эффективен для принятия тактических решений. Современный же подход позволяет решать стратегические задачи. Среди них – совершенствование системы риск-менеджмента, предотвращение подобных угроз в будущем, оптимизация затрат на преодоление неблагоприятных последствий. Он требует совершенно других методик анализа, измерения и управления неопределенностями.

Среди остальных недостатков традиционного подхода можно выделить:

  • Не соответствующая действительности классификация угроз. Например, небольшие риски с большой вероятностью описываются как высокие, а крупные маловероятные – недооцениваются.
  • Бессистемность в управлении. Излишний контроль областей низкого риска и недостаточный – высокого.
  • На первой стадии идентифицируются все возможные угрозы. Многие из них накладываются и их число может перевалить за тысячу. Управлять такой огромной матрицей на практике невозможно.
  • Ущерб описывается в единственном возможном варианте. В практике на размер убытков влияет много факторов, поэтому для каждого варианта необходимо рассчитывать соответствующую вероятность.

Современный подход к управлению рисками: основные акценты

Этот подход предполагает включение информации о рисках компании в процедуру принятия управленческих решений. При этом их уровень соизмеряется с допустимостью потерь для разных заинтересованных лиц.

Такая система риск-менеджмента базируется на данных, моделировании, глубоком анализе. Устанавливается прочная взаимосвязь между измерением и управлением неопределенностями. При верной организации процесса возможно:

  • дополнительно повысить эффективность компании;
  • обеспечить информационную поддержку для принятия бизнес-решений;
  • дополнительно повысить степень доверия инвесторов через стабилизацию результатов инвестирования.
Читать еще:  Методы управления хозяйственным риском

Современные подходы к измерению риска

Анализ исторических данных – первое, чему нужно уделить внимание в процессе измерения возможных угроз. Он позволяет установить взаимосвязь между вероятностью и размерами убытков, измерить ожидаемые и случайные потери, характерные для данной отрасли за конкретный период. Для этого необходимо:

  • Проанализировать одиночные убыточные случаи
  • Классифицировать эти события, составить риск-матрицу
  • Составить график распределения убытков по вероятности и размеру

  • Рассчитать VaR (Value at risk) доступным методом
  • Составить график общего распределения потерь

Подходы к классификации неопределенностей

Для структурированного управления важно распределить угрозы по непересекающимся категориям. Объединение схожих убытков в классы вместо рассмотрения их по отдельности, позволяет наладить систему управления ими.

Сложность классификации состоит в том, что убыточные ситуации чаще включают элементы: причина, само событие, последствия. Современный подход предполагает “посмертный анализ”, т.е. изучение и классификация события по величине и частоте убытков в аналогичных ситуациях.

Особенности реализации современного подхода

Для воплощения современного подхода на предприятии должны выполняться 3 важных условия:

  • система риск-менеджмента координируется высшим руководством, в ней задействован каждый сотрудник компании;
  • управление угрозами непрерывно, регулярно проводятся их измерение, анализ, совершенствуются комплексы предотвращающих мер;
  • рассматриваются все неопределенности и пути их оптимизации.

Для внедрения такой системы целенаправленную работу нужно вести сразу по 5 направлениям.

Современный подход является последовательным упорядоченным процессом для принятия более взвешенных управленческих решений, в котором информация о риске и контроле включается в общую систему. Он требует объединения и слаженной работы всех материальных, организационных, интеллектуальных, человеческих и остальных ресурсов предприятия. Грамотно налаженная система с адекватными финансовыми инструментами позволяет предвидеть, выявить и измерить все неопределенности, управляя ими в комплексе.

Переход от традиционных к современным подходам

Отдельные превентивные мероприятия, такие как диверсификация, страхование и другие являются недостаточными для стратегического управления предприятием. В условиях нестабильной финансовой обстановки и высокой конкуренции преимущество за интегрированными системами, в которых каждая угроза рассматривается во взаимодействии с остальными. Эффективность расходования средств на риск-менеджмент достигается только когда этот процесс структурирован, последователен, включается во все бизнес-процессы предприятия.

Расширить профессиональные перспективы, получить необходимые знания и практические навыки в сфере управления рисками можно на онлайн-тренинге «Риск-менеджмент: оценка риска, методология и управление». За 10 часов тьютор-эксперт на примере кейсов научит измерять и “усмирять” риски, извлекая дополнительную выгоду для своей компании и карьеры.

Регистрируйтесь, чтобы бесплатно посмотреть фрагмент тренинга и оценить преимущества такого формата обучения!

Система управления рисками предприятий сферы услуг

Дата публикации: 04.04.2014 2014-04-04

Статья просмотрена: 2781 раз

Библиографическое описание:

Закаткина, Д. В. Система управления рисками предприятий сферы услуг / Д. В. Закаткина. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2014. — № 4.2 (63.2). — С. 125-127. — URL: https://moluch.ru/archive/63/10164/ (дата обращения: 10.04.2020).

В статье рассматривается необходимость организации системы управления рисками на предприятиях, методы управления рисками, количественная и качественная оценка рисков.

Ключевыеслова: Риск, управление риском, анализ, качественная и количественная оценка, SWOT-анализ.

В любой сфере деятельности человека присутствуют риски. Это могут быть риски политические, экологические, экономические и множество других. В ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия неизбежно возникают рисковые ситуации. Природа риска обусловлена неоднозначностью будущих событий [1, 118]. Любая хозяйственная операция, любое принимаемое решение предпринимателя сопровождается угрозой возникновения риска, что влечет за собой угрозу потери прибыли, имущества и может грозить банкротством предприятия. Именно поэтому тема управления рисками является актуальной на сегодняшний день — независимо от изменений внешней и внутренней среды, всевозможных факторов, провоцирующих появление рисков, ими необходимо управлять для успешного достижения целей.

Процесс управления рисками происходит на каждом предприятии, но существует определенная разница: одни предприятия оценивают результаты и последствия наступления рисковой ситуации, а другие постоянно отслеживают риски и управляют ими. Второй способ можно назвать риск-менеджментом и он является предпочтительным, так как предприятие может при выявлении риска минимизировать его, либо отказаться совсем, что позволяет уменьшить затраты предприятия.

Процесс управления рисками является многоступенчатым и сложным. На первом этапе проводится диагностика рисков: на предприятии выявляются основные виды рисков, присущие данному виду и сфере деятельности. Существует два подхода к идентификации рисков: консервативный и прогрессивный.

Консервативный подход означает проведение идентификации рисков раз в год или при необходимости. Обычно при применении такого метода определение или оценка рисков проводятся после наступления события, которое привело к убыткам. Инвестиции в риск-менеджмент не приносят должного результата, так как управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения. Руководители многих предприятий не считают, что необходимо формировать систему управления рисками, так как они смогут легко преодолеть возможные рисковые ситуации. При этом не представляя себе масштабов и опасности наступления какого-либо рискового события, они не только не систематизируют риски, но и не считают нужным защититься от них.

При прогрессивном подходе предусматривается непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники предприятия, руководство осуществляет необходимую координацию.

Таким образом, процесс выявления рисков можно разделить на две стадии. Вначале происходит ознакомление с общей картиной деятельности предприятия: выявляются отделы, наиболее подверженные рискам, и идентифицируются наиболее существенные риски. Затем анализируются подразделения и виды рисков, которые присущи их деятельности. Например, для производственного подразделения существенным риском может быть производственный брак, недопоставка комплектующих материалов.

Существует несколько методов диагностики рисков: анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка, аудит рисков.

Анкетирование обычно проводится на начальных этапах диагностики рисков. Преимуществом анкетирования является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена как отдельным структурным подразделением, так и может включать сотрудников всего предприятия. По итогам анкетирования риск-менеджеры поводят анализ полученных данных и формируют группы оценки рисков, осуществляют ранжирование, выбирают наиболее значимые риски.

Интервьюирование заключается в личном общении с сотрудниками предприятия, что позволяет более точно оценить природу риска и сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. В случаях, когда невозможно или затруднительно провести наиболее точный математический расчет вероятности риска, будет правильным в процессе интервью задать рамки возможных ответов, например вероятная возможность изменений законодательства – 5-15%.

В ходе интервью можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, заставивших сотрудника принять какое-либо решение. После выявления проблем руководством принимаются меры в организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и т.д. Данный метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении или на небольшом предприятии, когда можно ограничиться незначительным количеством анкетируемых, или при повторной диагностике. Анализ полученных результатов проводится аналогично анализу в процессе анкетирования.

Методом экспертной оценки пользуются для анализа конкретных бизнес-проектов. Лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов, поскольку оценка вероятности наступления рискового события отчасти субъективна. Для более успешного выявления рисков необходимо привлекать профильных экспертов, поскольку привлечение специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, защитит предприятие от того, что отдельные операционные риски не будут учтены.

Суть риск-аудита состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе данных проверок, ревизий, анализа. Использование данного метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента. Риск-аудит позволяет выявить сильные и слабые стороны процедур контроля, направления их развития. Этот способ считается весьма эффективным.

После диагностики рисков проводится оценка рисков, которая может быть проведена в двух формах: качественной и количественной.

Для количественной оценки используются множественные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Например, для оценки финансовых рисков используется расчет рисковой стоимости и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для качественной оценки используется шкала ущерба – от несущественного, малого, среднего, крупного до значимого (таблица 1).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector