Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
10 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ деятельности структурного подразделения предприятия

Анализ структурного подразделения и системы управления процессом на предприятии

Основные виды деятельности организации. Описание внешней и внутренней среды предприятия. Производственное подразделение и его характеристика. Анализ функционирования системы управления процессом. Суть концепции контроля качества предоставляемых услуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет

имени М.Т. Калашникова»

По организационной практике

на предприятии ООО «СиДжиЭм»

студентка группы 6-25-35з

Проверил: К.Э.Н., доцент Лагунова Т.П.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ПРАКТИКИ

2. ОПИСАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3. ОПИСАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

4. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

5. ОПИСАНИЕ «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ» ОРГАНИЗАЦИИ

Объектом моей практики служит ООО «ДЕЛЬРУС-Иж».Цель прохождения производственной практики состоит в закреплении и углублении знаний, полученных во время обучения в университете, закреплении навыков работы с научной и специальной литературой, приобретении практических навыков в области экономики и менеджмента.Решаемые на практике задачи:

— ознакомление с организацией предприятия, его структурой, технологией, основными функциями производственных и управленческих подразделений, учредительными документами

— ознакомление с внутренними нормативными документами, организацией работы планово-экономических, финансовых, маркетинговых, производственных подразделений, службы управления персоналом;

— ознакомление с экономическими аспектами деятельности предприятия;

— изучение взаимосвязанности основных показателей деятельности предприятия;

— изучение содержания экономического обоснования управленческих решений на предприятии, а также необходимые для этой работы источники экономической информации;

— изучение уровня автоматизации управления предприятием.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ПРАКТИКИ

История создания организации

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» создано решением учредителей на собрании 7 июля 2008 года. Основной целью создания ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Предметом деятельности ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является:

-полный спектр деятельности в сфере продаж медицинского оборудования, расходного материала и ТО медицинской техники.

Основные виды деятельности

Основным видом деятельности ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является полный спектр услуг в сфере продаж медицинского оборудования, расходного материала и ТО медицинской техники.

Путем внедрения таких услуг как:

Техническая поддержка ЛПУ;

Обслуживание медицинской техники.

В данном разделе представлена бухгалтерская отчетность ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за последние 3,5 года (с 2012 года по 2015год). В бухгалтерскую отчетность входит: отчет о прибылях и убытках.

Объем продаж, руб.

Главные функции организации

Миссия компании заключается в обеспечении полного спектра деятельности в сфере продаж медицинского оборудования, расходного материала и ТО медицинской техники, коммерческой информации.

2. ОПИСАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Факторы общего окружения

К факторам общего окружения относятся факторы, составляющие макроокружение организации: экономические, политические, социальные технологические и др. Наибольшее влияние на деятельность кампании оказывают экономические факторы: инфляция, экономические циклы (кризис, рост), смена валютного курса. В зависимости от этих факторов меняется цена на электроэнергию, что имеет очень большое значение, наличие активов в организации.

Также большое влияние оказывают политические факторы, так как изменение законодательства может направлять деятельность практически всех организаций. производственный управление контроль качество

Благодаря технологическим факторам значительно упрощается деятельность рабочих, в частности офисных. Так, например, программный продукт «Битрикс 24» позволяет ориентироваться в огромном количестве информации и быстро находить нужную, а также автоматизировать некоторые процессы, что позволяет значительно экономить время.

Некоторое незначительное влияние оказывают такие факторы как природные, социальные, культурные и др.

Факторы оперативного окружения

К факторам оперативного окружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты, международные партнеры. Покупателями медицинского оборудования, расходного материала и ТО медицинской техники являются ЛПУ (предприятия), а так же частные клиники Российской Федерации . Конкурентами ООО«ДЕЛЬРУС-Иж» в Удмуртской республике являются несколько компаний.

3. ОПИСАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Организационно-управленческая структура организации

4.отдел по интернет рекламе

Организационная структура управления включает в себя работу сотрудников в рамках отделов и подчинение их непосредственным руководителям в рамках постановки краткосрочных задач (до 10 часов). В рамках работ по долгосрочным проектам (от 10 часов), по каждому из проектов формируется рабочая группа, руководителем которой может быть как директор, так и менеджер проекта или менеджер по продажам.

В настоящее время в штате компании работает 10 человек. Помимо штатных сотрудников, для некоторых работ привлекаются дополнительно инженера, программисты по договорам подряда с физическими лицами.

На сегодняшний день данная структура компании соответствует масштабам объемов работ.

На предприятии работает директор, бухгалтер, 3 менеджера проектов, веб-технолог.

Всего в ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» работает 10 человек.

Все сотрудники имеют высшее профессиональное образование.

Со стажем более 10 лет работает 1 человека, от 5 до 10 лет — 6 человек, менее 5 лет — 2 сотрудник, менее года — 1 человек.

В целом атмосферу организации можно назвать идеальной. Условия труда дают работникам полностью раскрыть свой потенциал. Все работники работают в общем помещении, что ускоряет решение рабочих моментов. К новым сотрудникам в организации относятся с уважением и радушием. Сразу налаживается контакт и ощущается поддержка.

4. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Административно- управленческий аппарат

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (или перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятием, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Административно-управленческий аппарат ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» состоит из: директора.

Директор. Согласно уставу предприятия, к его компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Он обладает всей полнотой власти, несет ответственность за повседневную деятельность предприятия. утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия. Кроме того, распоряжается имуществом общества, определяет организационную структуру, утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы компании, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, поощряет работников и налагает на них взыскания, открывает в банках расчетные счета, заключает договоры и совершает сделки.

5. ОПИСАНИЕ «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ» ОРГАНИЗАЦИИ

В организации введена система контроля качества предоставляемых услуг.

1.система карточек контроля по каждому из этапов работ.

2.промежуточный метод контроля и метод контрольных точек.

Система карточек позволяет проводить контроль на каждом этапе работы:

2.посещение потенциальных клиентов

3.анализ бизнес-процессов клиентов и проектирование

5.настройка,установка,отладка систем упраления и программирование

6.наполнение информацией и тестирование.

На основе приведенного анализа деятельности — ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2015 годы, можно сделать следующие выводы: местонахождение фирмы выгодное для нормального функционирования, предприятие не убыточное. Сотрудники предприятия высокообразованные, квалифицированные, с большим стажем работы.

Читать еще:  Анализ линейной модели на чувствительность

Также в рамках работы была составлена структура «дерева целей», в котором заключены цели, подцели и задачи кампании.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

История создания и виды услуг предприятия, его миссия и цели деятельности. Анализ внешней и внутренней среды организации, разработка стратегии ее развития. Моделирование процесса принятия решений. Оценка эффективности концепции системы управления.

курсовая работа [61,9 K], добавлен 07.06.2013

Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления.

курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009

Понятие системы управления в организации: субъект и объект управления. Система управления и организационная форма предприятия. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Ростсельмаш» как объекта управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

курсовая работа [333,6 K], добавлен 10.01.2017

Краткая характеристика деятельности, анализ внутренней и внешней среды ОАО НПО «Искра». Оценка выполнения основных управленческих функций и анализ использования связующих процессов в деятельности отдельно взятого подразделения (слесарно-сварочный цех).

курсовая работа [109,3 K], добавлен 17.02.2011

Направления деятельности фирмы и характеристика формы собственности. Системы управления, используемые в деятельности ООО «Морозко», его миссия и цель, анализ внешней и внутренней среды. Способы улучшения мотивации труда. Процедура контроля в организации.

контрольная работа [29,6 K], добавлен 13.08.2009

Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.

курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012

Характеристика строительной организации. Описание функциональных областей, описание внешней среды, анализ микроуровня. Принципы управления материальными и трудовыми ресурсами, качеством продукции и предоставляемых услуг. Календарное планирование работ.

курсовая работа [207,2 K], добавлен 15.01.2012

Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма, направления деятельности. Исследование внешней и внутренней среды организации, структура управления, роль и место на рынке. Система работы с персоналом, анализ ее эффективности.

отчет по практике [37,4 K], добавлен 08.04.2013

Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании «Уралтранс». Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.

курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012

Принципы, методы, модели стратегического SWOT и Snw-анализа внутренней и внешней среды организации с использованием информационных технологий в Дальневосточном отделении ОАО «Промсвязьбанк». Организация и управление процессом обследования предприятия.

курсовая работа [199,1 K], добавлен 07.04.2012

Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный про­цесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, ор­ганизацию здоровой конкуренции между подразделениями управле­ния организации, соблюдение принципа социальной справедливо­сти, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления на­правлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итога­ми деятельности организации в прошлом, с итогами деятельно­сти других организаций.

Содержание деятельности подразделений управления организа­ции, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена опре­деляется составом или совокупностью тех основных функций, кото­рые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей орга­низации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, сни­жение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступа­ют в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации.

В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятель­ности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отра­жающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономичес­кую эффективность работы организации и включает такие показа­тели, как прибыль, являющуюся основным финансовым резуль­татом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др.

К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппара­та управления, либо как относительная величина в виде удельно­го веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления. Важным показателем, характеризующим эффектив­ность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчиты­ваемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой тех­ники и технологии.

Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соот­ношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие по­тери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность (производительность) труда в общем виде ха­рактеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять про­дуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продук­тивности, или производительности, труда служит критерием эко­номической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии про­изводства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характе­ризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в опреде­ленной мере — уровень жизни работников. Показатель общих по­терь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет ре­зерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда представляет собой совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы — продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом фак­торов, представленных в табл. 9.8.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Читать еще:  Анализ социально экономического положения региона

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.
  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Читать еще:  Метод функционально стоимостного анализа

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Как анализировать и контролировать деятельность структурных подразделений компании

Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в компании целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма — контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления компанией?

Управление компанией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности компании для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.

Структурные подразделения компании, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей компании.

В отличие от предприятий малого и среднего бизнеса управление в крупной компании затрагивает более широкий круг управленческих задач. И это связано со следующими особенностями их деятельности:

  • обладая значительно большими финансовыми и кадровыми ресурсами, крупная компания имеет больше возможностей для осуществления всех функций управления;
  • действия таких компаний нередко связаны с рисковыми операциями, требующими предварительного изучения и обоснованных расчетов;
  • развитие новых направлений бизнеса или новых продуктов, в том числе инновационная деятельность, должны основываться на серьезных исследованиях, включая разработку технико-экономического обоснования и бизнес-планов;
  • сложными структурами управлять гораздо труднее.

Сегодня постоянные изменения внешней среды подталкивают к созданию гибкой организации и эффективному взаимодействию между направлениями бизнеса и функциональными подразделениями. Этого можно достичь благодаря согласованию, координации и контролю структурных подразделений (бизнес-единиц), предприятий, выпускающих различную, технологически не связанную продукцию и территориально удаленных. И заниматься данными вопросами должен корпоративный менеджмент, в задачи которого входит создание условий для эффективного управления и контроля, в том числе бизнес-процессов на предприятиях для достижения поставленных целей.

По сути, это задачи контроллинга, который в компаниях может быть организован по-разному. Одно из возможных организационных решений — создание в управляющей компании контрольно-аналитического управления (КАУ) в виде структурной единицы.

Функции и направления деятельности КАУ

КАУ обеспечивает информационную поддержку руководства компании для принятия обоснованных решений и осуществления корректирующих воздействий, организует своевременное представление данных о результатах деятельности подразделений и отдельных бизнес-процессов (при необходимости), об отклонениях достигнутых результатов от запланированных. При этом информация от подразделений должна поступать своевременно и содержать все необходимые учетные данные. Достигается такой «системозависимый» характер учетной деятельности благодаря неразрывной связи технологии учета с технологией управления компанией в целом и ее бизнес-единицами.

Контрольно-аналитическое управление выполняет следующие основные функции:

  • оценивает доходность и эффективность бизнеса;
  • проводит экспертизу инвестиционных проектов и бизнес-планов;
  • готовит информацию для принятия управленческих решений по достижению стратегических и тактических целей предприятия;
  • оценивает эффективность принятых управленческих решений по различным направлениям и разрабатывает практические рекомендации по проведению корректирующих мероприятий;
  • выявляет наиболее актуальные проблемы и приоритеты ведения хозяйственной деятельности, разрабатывает программы мероприятий в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способствующие повышению эффективности и улучшению финансовых показателей деятельности;
  • оказывает консалтинговую поддержку компании и ее структурным подразделениям при формировании основных принципов построения информационной системы управления предприятием.

Деятельность КАУ осуществляется в двух направлениях — стратегическом (долгосрочном, перспективном) и оперативном (краткосрочном). Цель стратегического направления — обеспечить выживаемость предприятия и поддержание его конкурентоспособности и финансовой устойчивости на длительный период. В оперативной деятельности задачи КАУ состоят в создании системы управления достижением целей предприятия и условий для своевременного принятия решений по оптимизации их прибыльности и ликвидности.

Контрольно-аналитическое управление выполняет также контрольно-ревизионные процедуры с целью подготовки информации для принятия управленческих решений. Специалисты управления проводят плановые ревизии финансово-хозяйственной деятельности, контролируют выполнение бизнес-планов и выявляют причины отклонений в оперативном режиме.

Помимо этого КАУ разрабатывает инструменты и методы оценки и корректировки модели бизнеса, с их помощью проводит мониторинг и анализ развития модели бизнеса на базе системы показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Функции КАУ должны выполняться в определенной последовательности. Его основные этапы функционирования приведены на схеме 1.

Технология работы КАУ

Порядок организации и работ КАУ включает выполнение определенных процедур и разработку основных документов подразделениями (схема 2). Основные работы-связки обозначены на схеме 2 цифрами. Поясним их.

Вначале исходя из существующих проблем разрабатываются задания для КАУ. Выявлением проблем и формулированием задач занимаются менеджеры компании. Проект приказа или распоряжения подписывается генеральным или финансовым директором компании (1). Приказ или распоряжение передается начальнику КАУ (2).

Затем согласно приказу или распоряжению формируется запрос документации у проверяемых объектов. Запросы подписывает начальник КАУ (3). Подготовленная по запросу документация передается в КАУ, где ее сравнивают с требованиями запроса и приказа (распоряжения). В случае недостаточного или некорректного представления информации направляется уточненный запрос (4). Если дополнительно полученной по уточненным запросам информации недостаточно для выполнения поставленной перед КАУ задачи, продолжается уточнение запроса (5).

На основании анализа собранной информации формируются отчетные документы в соответствии с приказом (распоряжением) (6).

Подготовленные отчетные материалы предоставляются руководству компании или указанным в приказе (распоряжении) лицам (7).

При разработке проекта управленческого решения по проблеме исполнителя определяет руководство компании, а специалисты КАУ могут выступать в качестве экспертов, оценивающих степень соответствия проекта решениям, выявленным в процессе проверки, или характеристикам проверяемого объекта (8).

Как правило, цели любого предприятия (компании) можно конкретизировать по направлениям:

  • производственные цели (снабжение, складирование, производство и сбыт);
  • финансовые цели (ликвидность, инвестирование, финансирование);
  • экономические цели (оборот, прибыль, рентабельность);
  • социальные и политические цели.

Для адекватной оценки эффективности деятельности каждой функциональной единицы разрабатывается система критериев и показателей с рассчитанными нормативами и их критическими значениями, зависящими от поставленных перед подразделением целей и задач, а также от типа финансовой ответственности данного подразделения.

Взаимосвязи коэффициентов оценки финансово-хозяйственной деятельности и центров финансовой ответственности схематично представлены в таблице. Созданная и реализованная система комплексной оценки деятельности центров ответственности позволяет руководителю принимать обоснованные управленческие решения в оперативном режиме исходя из предоставленной КАУ аналитической информации об отклонениях фактических показателей и коэффициентов от плановых или нормативных.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector