Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ проблемного поля

Метод структуризации проблемного поля

Структуризация проблемного поля – метод, позволяющий в перечне проблем выделить ключевые, узловые, по отношению к которым остальные имеют вторичный характер.

Для того, чтобы структурировать проблемное поле, после сбора информации о наличествующих проблемах, следует составить их полный список. Затем, с помощью экспертов их проанализировать. Экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Потом — осуществить ранжирование проблем по степени важности, с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Затем, можно предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между этими группами проблем. Это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. Или же это могут быть зависимости обостряющие — это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется.

Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть каждую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри каждой группы.

Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Структуризацию проблемного поля можно осуществить с помощью метода построения графов.Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции:

а) внесет в пустографку не более 7-8 самых важных проблем;

б) проведет попарное сравнение — какая из этих проблем вызывает или обостряет другую.

Для этого каждый эксперт (или группа экспертов – в результате группового обсуждения) номера тех проблем, которые счел особенно важными, (не более 7-8), должен занести в клетки крайнего левого столбца пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишет те же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

Дальше инструкция для экспертов будет звучать следующим образом: Сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: «Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту, сделает легче решаемой другую?»

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пере­сечения поставьте стрелку слева-направо-вверх. Если же взаимосвязь об­ратная, то и стрелку ставьте наоборот, вниз. В случае, когда Вы не видите связи между обеими проблемами, ставьте ноль. Если некоторые из перечисленных проблем Вы считаете надуманными, ошибочными, то просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пусотографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопоставимыми с результатами других экспертов».

Заполненные пустографки анализируются консультантом самостоятельно. Прежде всего мы смотрим — от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим — на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф, на котором мы видим причинно-следственные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считается корневой, а та, которая на самой вершине, — результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы.

Пример заполненной пустографки

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспертов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой «корни» у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в «корнях» большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на корневую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых проблем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке. По ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации.

Последнее обстоятельство предполагает, что первого руководителя компании не следует приглашать в качестве эксперта, с тем чтобы сохранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

Такая методика структуризации проблемного поля, помимо определения приоритетов в разработке проекта, позволяет решить несколько проблем иного плана. Прежде всего, она полезна для того, чтобы работники клиенткой организации естественным образом сами подошли к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой.

12.3. Анализ проблемной ситуации

Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 12.5.

Методы выявления проблем организации

Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.

Формулирование проблем возможно на основе результатов анализа распорядительной, отчетной и статистической информации, экспертного опроса (работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и т. д.), наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения.

В организационных системах существенное значение имеют отношения причинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина – следствие».

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 12.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить проблемы значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очереди. Главная проблема организации требует стратегических решений.

Рис. 12.5. Схема формирования проблемного поля

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 12.6, из которой следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Этап 1 – общее знакомство с проблемой; составление плана работы, с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы.

Этап 2 – установление «симптомов», под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы.

Этап 3 – сбор фактов, подтверждающих «симптомы», выявление причин возникновения проблемы.

Этап 4 – истолкование фактов (анализ всей релевантной (англ. relevant – относящийся к делу) информации).

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы в правильном направлении и улучшать его по мере выявления и накопления фактов.

Рис. 12.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы [37]

Для выяснения проблемы необходимо:

• собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;

• описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность;

• найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы;

• постараться выстроить объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;

Читать еще:  Анализ условий труда на предприятии

• постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;

• постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы, и проблему, как она определена.

Все это помогает сформулировать проблемы. Этап 5 – формулирование проблемы включает:

• составление исходной формулировки проблемы;

• осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы;

• осмысление фактов, которые касаются проблемы;

• общее уточнение исходной формулировки проблемы. Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами. Пример построения графа проблем приведен на рис. 12.7.

Рис. 12.7. Выявление корневой проблемы предприятия: 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение предприятия, что при подъеме экономики может вести к оттоку квалифицированных кадров

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем и когда должна заниматься организация. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 12.5.

Методы выявления проблем организации

Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.

Формулирование проблем возможно на основе результатов анализа распорядительной, отчетной и статистической информации, экспертного опроса (работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и т. д.), наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения.

В организационных системах существенное значение имеют отношения причинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина – следствие».

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 12.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить проблемы значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очереди. Главная проблема организации требует стратегических решений.

Рис. 12.5. Схема формирования проблемного поля

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 12.6, из которой следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.

Этап 1 – общее знакомство с проблемой; составление плана работы, с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы.

Этап 2 – установление «симптомов», под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы.

Этап 3 – сбор фактов, подтверждающих «симптомы», выявление причин возникновения проблемы.

Этап 4 – истолкование фактов (анализ всей релевантной (англ. relevant – относящийся к делу) информации).

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы в правильном направлении и улучшать его по мере выявления и накопления фактов.

Рис. 12.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы [37]

Для выяснения проблемы необходимо:

• собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;

• описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность;

• найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы;

• постараться выстроить объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;

• постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;

• постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы, и проблему, как она определена.

Все это помогает сформулировать проблемы. Этап 5 – формулирование проблемы включает:

• составление исходной формулировки проблемы;

• осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы;

• осмысление фактов, которые касаются проблемы;

• общее уточнение исходной формулировки проблемы. Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами. Пример построения графа проблем приведен на рис. 12.7.

Рис. 12.7. Выявление корневой проблемы предприятия: 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение предприятия, что при подъеме экономики может вести к оттоку квалифицированных кадров

В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем и когда должна заниматься организация. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Техники анализа проблемного поля,

Техники анализа проблемного поля,

Выявления корневых проблем и постановки целей проекта

Постановка проблемы является связующим процессом, позволяющим осуществлять изменения и развитие.

Место постановки проблем в модели совершенствования:

1. определение приоритетов усилий

2. уяснение сути процесса и проблемы

3. анализ проблемы

5. генерация задач совершенствования

— правильная постановка целей зависит от своевременности и правильности определения решаемой проблемы и выяснения причин, лежащих в ее основе.

Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей. Своевременное определение проблем — важнейшая составляющая инновационного менеджмента. Существуют два подхода к определению понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемымпри неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или Доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы. Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации.

Аналогичная ситуация возникает и в случае с необходимостью достижения стратегических целей, которые основаны на перспективном видении и могут достаточно значительно расходиться с существующей ситуацией.

— Определение проблемы основывается на понимании ее природы.

Исходной точкой для определения проблемы является проблемная ситуация, понимаемая как видимое проявление несоответствия получаемых или ожидаемых результатов реальным или прогнозируемым. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам оценки деятельности.

Описание проблемной ситуации предусматривает следующие действия:

Читать еще:  Метод ситуационного анализа

— фиксация проблемной ситуации

— описание проблемной ситуации

— дополнительное изучение проблемной ситуации

Проблемная ситуация возникает как неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения, сотрудника), которая не справляется с возникшим затруднением внешним по отношению к ней.

Для описания проблемной ситуации необходимо выявить:

— рамки деятельности организации и цели, которые она преследует

— систему ответственную за его преодоление

— а также определить, в чем конкретно выражается неспособность системы справиться с затруднением.

Затруднение может быть существующим (например — скорость продажи билетов в кассах вокзалов в часы пик не позволяет всем пассажирам своевременно купить билет), или ожидаемым (например: нынешнее качество стали рельсов не позволит использовать их для прокладки магистралей скоростных поездов «Сименс»).

— Формулирование проблемы.

После завершения описания проблемной ситуации и ее осмысления и окончательного формулирования проблемы необходимо пройти следующие шаги:

— структурирование проблемного поля — выявление и ранжирование всех проблем, воздействующих на рассматриваемую ситуацию

— определение связи между проблемами

— выявление корневой проблемы, от решения которой в первую очередь зависит успех достижения цели.

— выявление результирующих проблем, которые будут автоматически решены в результате решения главной проблемы

Определение проблемы позволяет точно сформулировать цели и задачи, направленные на изменения, в результате которых система (организация) получает необходимый ресурс для решения задачи (преодоления затруднения).

Определение возникающего затруднения — первый шаг на пути решения проблемы. Иногда на появление проблем указывают симптомы (индикаторы) — отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может бытъ обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Проблемные ситуации могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза — выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

Виды решаемых проблем непосредственно связаны с осуществляемой деятельностью и могут быть подразделены на:

стратегические — выбор пути, определение целей и задач развития организации в целом

тактические — определение наилучшего порядка действий

организационные — отладка (при необходимости создание или реструктуризация) систем и механизмов функционирования бизнес-процессов организации

технические (операционные) — совершенствование инструментов исполнения, в том числе обучение персонала и техническое оснащение производства.

Если проблема относится к деятельности (предназначению) организации в целом, то ее решение потребует изменения форм собственности, характера взаимоотношений с поставщиками, изменения рыночного сектора и т.д.

Анализ проблемного поля, структурирование проблем позволяют выявить все связи, оказывающие влияние на ситуацию и определить степень их влияния, результатом анализа является выявление корневой проблемы.

Для анализа проблемного поля используются различные методы сбора информации о возникающих затруднениях. Чаще всего используется метод мозгового штурма. При необходимости исследования сложных проблемных ситуаций с участием большого количества операторов используются специальные методы, например метод критического инцидента, метод контрольного листка и др.

Выявление корневой проблемы основывается на так называемом принципе Парето, согласно которому (при переводе на современный язык систем качества) 80 % всех возможных проявлений проблемы связаны с 20% всех возможных причин. То есть имеются несколько проблем (или даже одна проблема), решение которых позволит значительно продвинуться в решении поставленной задачи.

Последовательность основных действий при анализе проблемной ситуации направлена на выявление системы ответственной за ее решение и выявление недостающего ресурса, необходимого системе для этого.

Правильная постановка вопросов позволяет точно и последовательно выйти на результаты анализа.

Что должно быть сделано?

-Все пассажиры должны иметь возможность приобрести билет до отправления электрички.

Конфликты с клиентами

Метод «Пять почему».

Следующим шагом является выявление причины, лежащей в основе проблем, и, прежде всего в основе коренной проблемы.

Используем для этого метод «Пять почему». Его суть состоит в том, что, задавая вопросы, мы постепенно углубляем понимание проблемы до тех, пор, пока не станет очевидно, что найдена коренная причина. Если проводить параллельный анализ нескольких проблем, относящихся к группе проблем-причин, то возникает возможность проводить параллельные связи и выйти на понимание причины, лежащей в основе группы проблем.

Количество вопросов может больше или меньше пяти, но опыт говорит о том, что обычно пяти вопросов достаточно, чтобы выйти на понимание причин, вызывающих проблему.

Смысл выяснения коренной проблемы и ее причины состоит в том, чтобы последовательно воздействовать на те проблемы, решение которых облегчит решение следующих проблем.

Пример для одной проблемы: Недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время

1- Почему это происходит? (Нет объявлений по вокзалу в утренние часы, о том, чтобы люди планировали свое время и заблаговременно приезжали)

2 — Почему нет объявлений? (Никому не поручено)

3 — Почему? (Проблема продажи билетов не рассматривалась как информационная?)

4 — Почему? (Не придавали значения)

5) Почему? (А) не умеем пользоваться информационными рычагами;Б) проблема не изучена, до конца не ясно как на нее воздействовать; В) недостаточно решимости разобраться с проблемой раз и навсегда. При необходимости задавание вопросов можно продолжить.

Пример (продолжение)

Классификация проблем. Формирование «проблемного поля»

Анализ проблем предполагает их классификацию. Для этого используются различные признаки классификации проблем (табл. 6.2), например, по классу решений (стратегические, тактические, оперативные), проблемы совершенствования и развития организации, инновационные проблемы (требующие принципиально новых решений) и т.д. Проблемы также можно классифицировать по функциям управления (проблемы планирования, мотивации, организации и т. п.), по глубине, по локализации в определенных подсистемах, по факторам, которые обусловливают проблему (контролируемые, не контролируемые, частично контролируемые). Выделяют также локальные, комплексные и системные проблемы. Локальные проблемы –проблемы, охватывающие отдельный блок системы. Комплексные проблемы охватывают несколько подсистем или элементов. Системные проблемы затрагивают всю систему.

Проблемы взаимосвязаны. Их можно разделить на корневые –вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые –зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие –являющиеся следствием других проблем; автономные – возможно, значимые, но никак не связанные с другими проблемами. Наибольшую актуальность имеет поиск и решение корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является построение и структурирование «проблемного поля» (проблематики).

Проблемы также делятся на «жесткие» и «мягкие». К «жестким» проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом исследований, но не определенным способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не толь­ко не определен способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате исследования.

Читать еще:  Метод функционально стоимостного анализа

Существует деление проблем на «расходящиеся» и «сходящиеся». У «сходящихся» проблем есть решение: чем более детально их изучать, тем ближе к истинному решению. У «расходящихся» проблем нет единственно верного решения. Чем больше их исследуют, тем в большей степе­ни получаемые ответы противоречат один другому, и это не зависит от квалификации исследователей.

Всесторонняя классификация проблемы необходима, прежде всего, для определения настоятельности решения проблемы, а также для последующей проработки всего процесса исследования.

Возможно получение поля проблем («проблемной области») на основе увязки известных проблем и выявления среди них корневой. Это также удобно делать с помощью графических схем, в том числе – построения ориентированных графов (рис. 6.3)

Рис. 6.3. Граф проблем.

Исходной информацией для построения подобного графа является построение матрицы смежности, в которой экспертно устанавливаются связи между проблемами и сила этих связей (табл. 6. 3).

Таблица взаимосвязей проблем управления предприятием (пример)

Обозначения: aij – оценка влияния проблемы i на проблему j; R — ранг проблемы. По строкам таблицы указывается сила влияния факторов-причин на факторы-следствия. В итоговом столбце указываются суммарные влияния факторов-причин. В итоговой строке указываются суммарные влияния на факторы-следствия.

Как видим, корневыми для данной организации являются две проблемы — неэффективность структуры и демотивирующий стиль руководства. В то же время, проблема маятниковых решений является следствием других проблем.

Формирование проблемного поля также может осуществляться на основе следующих этапов[39] (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Этапы формирования «проблемного поля».

Ситуационный анализ

Для выявления и анализа «проблемного поля» может использоваться ситуационный анализ. Ситуация (в том числе, проблемная) может рассматриваться как сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних и внешних механизмов [16].

В ситуационном подходе разработаны универсальные технологии, приемы, методы. К ним относятся как активно развивающиеся методы ситуационного моделирования, так и методы экспертного оценивания. Приведем описание основных этапов одной из наиболее общих процедур ситуационного анализа [16].

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Ее целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными требованиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации.

Этап 2. Анализ информации.Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде, как правило, нескольких эталонных ситуаций, т.е. типичных, характерных для данного направления ситуаций, уже возникавших ранее, по которым есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. Организациям, которые постоянно проводят ситуационный анализ, целесообразно иметь банк ситуаций. В банке ситуаций, наряду с эталонными ситуациями, может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации передается аналитической группой экс­пертной комиссии.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Этап 3. Анализ ситуации.Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки. Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, например, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.

Для того, чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему. Затем можно переходить к формированию критериев для оценки ситуации. Наряду с критерием целесообразно сформировать одно или несколько пороговых значений, с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения. Пороговые значения соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

— слабых и сильных сторон;

— опасностей, угроз и рисков;

— перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более четкое представление проблем в связи со сложившейся ситуацией. Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции.Она начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи также могут быть использованы метод мозговой атаки, морфологический анализ и другие. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации. Результат работы экспертов на этом этапе – разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации.После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения воз­можности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. При этом также рекомендуется использование метода мозговой атаки и другие методы. Целесообразно проведение сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбору из них наиболее предпочтительных.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы.Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе матема­тической. Обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

— оценки согласованности мнения экспертов;

— оценки степени противоречивости экспертных оценок;

— априорной и апостериорной оценок точности.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результа­там ситуационного анализа.Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

— принятию стратегических и тактических решений в ана­лизируемой ситуации;

— механизмам их выполнения;

— контролю за исполнением решений;

— сопровождению хода реализации принимаемых решений;

— анализу результатов, включающему оценку эффективно­сти принятых решений и эффективности их выполнения.

В результате проведенных исследований получают детальное представление о проблеме, ее факторах, взаимосвязях с другими проблемами. Все это позволяет сформулировать требования и условия разрешения проблемы, т. е. осуществить постановку задачи.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector