Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ продуктового портфеля

Анализ продуктового портфеля

Матрица «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с поправкой на инфляцию), выступающего в качестве индикатора привлекатель­ности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Как показано на рис. 9.1, мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

• По оси рост рынка точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медлен­норастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном ис­числении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

• Линия раздела по оси относительная доля рынка обычно проводится в точ­ке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается боль­шой, ниже — малой.

Как мы видим, в основе матрицы лежит концепция доли рынка по отношению к ведущему конкуренту (см. гл. 5), когда рассчитывается отношение объема про­даж изучаемой фирмы к объему продаж фирмы с наибольшей рыночной долей.

ЕСЛИ, например, компания занимает 10% рынка, а наибольшую долю, 20%, имеет компания Б, то относительная доля рынка А составляет 0,5 (10%/20%). Отношение меньше единицы, поэтому доля рынка компании А мала. Точно так же относительная доля рынка компании Б равна 2 (20%/10%), что является значительной величиной.

Употребление такого понятия, как относительная доля рынка, обусловлено тем, что рыночная доля положительно коррелирует с опытом, а значит, и с при­быльностью фирмы (см. гл. 8). Таким образом, из 20%-ной доли рынка следуют совершенно разные конкурентные выводы, зависящие от того, какова доля веду­щего конкурента: 40 или, скажем, всего 5%.

Каждый из четырех квадрантов матрицы соответствует определенной конку­рентной ситуации.

Предположения, лежащие в основе матрицы «рост рынка»/«доля рынка»

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с суще­ствованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ). Рассмотрим вкратце оба предположения.

• Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издерж­ках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупней­ший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, мень­шая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

• Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания произ­водственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т. д. И наобо­рот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары тре­буют больших денежных затрат, чем на медленнорастущих. Как уже было сказано, данные предположения верны не всегда. Подробнее на эту тему см. [1, с. 192-193].

Определение типа бизнеса

Принимая во внимание два рассмотренных выше предположения, мы можем идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными ха­рактеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и/или их вкла­дов в прибыль фирмы:

• Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы». Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержа­ния их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ и развития фирмы на других рынках. При­оритетная стратегия — «сбор урожая».

• Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды па «выздоровление». Приоритетная стратегия — ликви­дация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

• Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка — «трудные дети». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, нахо­дящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

• Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это то­вары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная пози­ция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную при­быль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице, схожей с рис. 9.1. Значимость того или иного товара или направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натураль­ном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой биз­нес-единицы в течение контрольного периода времени, как показано на рис. 9.2.

Диагностика продуктового портфеля

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на кото­ром конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма мо­жет оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может быть недооценена. Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы:

• Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или ока­зывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и раз­витие «трудных детей», максимизация прибыльности «дойных коров».

Анализ продуктового портфеля

Анализ продуктового портфеля осуществляется при разработке стратегического плана организации. [c.26]

Анализ продуктового портфеля 26 [c.776]

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. [c.36]

Читать еще:  Анализ уровня прогрессивности производственной технологии

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей. [c.36]

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компания Дженерал Электрик . [c.249]

Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля [c.596]

Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли. [c.597]

МАТРИЦА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА — инструмент, используемый при анализе стратегических единиц хозяйствования, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Как видно из рисунка, ана- [c.358]

Разумеется, базовые требования, результативные требования и требования, вызывающие восторг, воспринимаются и оцениваются клиентами по-разному. Такие различия должны быть учтены при проведении стратегического анализа. Он может впоследствии привести к переоценке существующей сегментации рынка, перестройке продуктового портфеля и реорганизации процесса производства продукта. [c.146]

Анализ рыночных потенциалов стал следующим пунктом рассмотрения. Здесь на первом этапе была осуществлена сегментация значимого рынка, причем учитывались не только обслуживаемые, но и потенциальные частичные сегменты рынка. В заключение частичные сегменты были оценены относительно аспектов рыночный потенциал (оборот) и интенсивность обработки (фокус на ресурсы) и отнесены к соответствующим полям матрицы (продуктовый портфель). Частичные сегменты со слабым рыночным потенциалом и низкой интенсивностью обработки рынка были определены, например, с помощью вопроса какие частичные сегменты мы сознательно обрабатываем неинтенсивно и занесены в соответствующее поле матрицы. На третьем этапе была осуществлена классификация частичных сегментов клиентов. Для этого рынок был разделен на главные регионы, имеющие значение для стратегии. Все частичные сегменты клиентов (актуальные и потенциальные) были разделены на значимые для этого продуктовые сферы собственного предприятия. Для каждой комбинации из продуктовой сферы и региона затем были конкретно оценены следующие аспекты тенденция роста, объем рынка (в абсолютном и относительном выражении), рентабельность по сравнению с существующим средним уровнем. [c.148]

Б рамках исследования было также выяснено> какие результаты ожидаются от внедрения контроллинга в неприбыльных организациях, При этом чаще всего назывались повышение внутренней прозрачности, построение профессиональной системы управления экономикой организации, снижение затрат, обеспечение эффективного контроля и выживаемости Организации (несмотря на уменьшение дотаций). Анализ этих данных показывает что контроллинг может стать инструментом внедрения экономических принципов в деятельность таких организаций и средством преодоления кризиса, Это возможно, например за счет критической оценки продуктового портфеля и исключения из него неэффективна продуктов (услуг). Основной проблемой, препятствующей внедрению контроллинга в неприбыльных организациях, является недостаток соответствующих знаний н кадров, [c.38]

Стратегический контроль — предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной конкуренции развития организации. Объектом выступают жизненно важные аспекты политики организации маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель. [c.271]

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. [c.103]

Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета — анализ продуктового портфеля в целях а) изъятия нерентабельных видов продукции б) определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции г) выделения соответствующих финансовых средств д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках. [c.556]

АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ — исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные направления ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных (прибыльных). Когда анализируются отдельные продукты, речь идет об анализе продуктового портфеля организации, или о продуктовом анализе. По результатам анализа одни направления деятельности развиваются, от других приходится отказываться как от неэффективных. При проведении анализа продуктового портфеля прежде всего идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться следующие методы матрица скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) решетка планирования СХЕ (матрица корпорации Дженерал электрик , или МакКинзи) матрица конкурентоспособность — стадия жизненного цикла . [c.26]

МАТРИЦА КОРПОРАЦИИ ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК (GE matrix) — инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), хозяйственного и продуктового портфелей организации. В матрице GE используются два комплексных индекса. сила позиции СХЕ (продуктового портфеля, отдельного продукта) в отрасли, привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 71). [c.358]

Shell matrix) — один из инструментов, применяемых в анализе стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. В данной матрице сделан максимальный упор на количественные показатели бизнеса (рис. 72). [c.358]

Методы анализа ассортиментного портфеля организации

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. В статье приводится методика анализа и управления ассортиментом компании, даются практические рекомендации по ее применению.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Читать еще:  Анализ предпочтений потребителей

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры.

Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу „C“ (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG .

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

  • Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
  • Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
  • Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
  • Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

Читать еще:  Анализ актива и пассива баланса таблица

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

  • Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
  • Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
  • Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. В ыработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Анализ продуктового портфеля

Разработка стратегии продуктового портфеля брендов

Разработка стратегии продуктового портфеля представляет собой определение основных принципов формирования ассортимента тех продуктов, которые фирма будет предлагать потребителям. Ошибочно мнение, что формирование продуктового портфеля необходимо исключительно новым компаниям: обновление ассортимента продуктов – один из путей развития компании.

Как производится формирование продуктовой стратегии

Чтобы стратегия продуктового портфеля оказалась качественной и эффективной, от разработчика требуется прохождение следующих этапов:

  • Подробный анализ внешней и внутренней среды. Начать следует с базиса – разработчик стратегии должен знать рынок, быть в курсе актуальных рыночных тенденций и новинок законодательства, иметь подробные сведения о конкурентах и услугах, которые они предлагают.
  • Определение потребностей целевой аудитории. Простейший способ – спросить у них самих, например устроив опрос в интернете, более сложный – проанализировать статистику продаж.
  • Анализ возможностей. С помощью такого анализа можно сделать вывод: способна ли компания производить те товары и услуги, которые пользуются спросом.
  • Определение конкурентных преимуществ. Необходимо выявить, что заставляет потребителей обращаться именно в конкретную компанию, а не к конкурентам, и при дальнейшей разработке стратегии делать акцент на этих достоинствах.
  • Изучение существующего продуктового портфеля и определение жизненного цикла конкретных товаров.
  • Постановка целей и определение маркетинговой политики по каждой позиции.

Обязательно преодоление каждого из приведенных этапов. Если менеджер компании не обладает достаточной информацией или компетенцией для проведения такого анализа, следует обратиться к сторонней организации, так как недостоверный результат анализа может серьезно повлиять на эффективность принятых решений.

Матрица БКГ – метод анализа продуктового портфеля

Матрица БКГ – самый популярный метод разработки продуктовой стратегии. С помощью такой матрицы менеджеры фирмы могут сделать вывод, какие продукты требуют дополнительного финансирования и являются наиболее перспективными, а с какими давно пора попрощаться. Матрица БКГ имеет следующий вид:

В основе матрицы – банальная двухмерная система координат: по горизонтальной оси – доля рынка, занятая компанией (с увеличение числа делений значение уменьшается), по вертикальной – динамика роста рынка. Точка, делящая рынки на медленно- и быстрорастущие, как правило, соответствует средневзвешенному показателю динамики роста всех рынков, где представлены товары. Можно использовать и другой вариант: к быстрорастущим принято причислять те рынки, который за год растут более чем на 10 %. Остальные относят к нижней категории.

Точка деления доли рынка на графике на малую и большую зависит от того, насколько радикальны те изменения, которые готова провести фирма. Если решено оставить только исключительно перспективные товары, берется значение 1,5. В остальных случаях – 1. Определяется относительная доля рынка как частное от деления доли самой компании на долю лидера рынка (например, если анализируемое предприятие имеет долю 15 %, а фирма-лидер – 30 %, относительная доля будет равна 15 / 30 = 0,5).

По двум значениям на системе координат ставится точка, соответствующая продукту. Точка попадает в один из 4 сегментов:

  • «Дойные коровы» – продукты без перспектив, но способные приносить денег больше, чем необходимо для поддержания их рыночной позиции. Деньги, вырученные от продаж, не следует инвестировать в те же товары – лучше использовать их для диверсификации.
  • «Дикие кошки» – наоборот, продукты, имеющие перспективу (так как находятся на растущем рынке), но на данный момент убыточные. «Дикие кошки» требуют финансовых вливаний, иначе грозят перейти в следующую категорию.
  • «Собаки» – продукты, от которых необходимо избавляться. Время этих товаров прошло, прибыли они не приносят. Продолжение инвестиций в такие товары – ошибка.
  • «Звезды» – самые выгодные товары, обеспечивающие фирме большую долю прибыли (часть из которой идет на поддержание остальных рыночных позиций).

Если взять разделительное значение по горизонтальной оси за 1.5, то к «звездам» будут относиться только продукты, являющиеся неоспоримыми лидерами рынка (возможно, их не окажется совсем).

Такой метод формирования продуктового портфеля считается самым достоверным, так как исключает субъективность (которая имеет место, например, при анализе с помощью матрицы Мак Кинзи).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector