Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ управленческой деятельности

Анализ управленческой деятельности в организации;

В этом подразделе на основе разработанной методики исследования анализируется состояние проблемы в конкретной организации.

Первым этапом анализа должен быть анализ организационной структуры управления организации.

Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения достижения стоящих перед организацией целей.

При анализе организационной структуры рекомендуется определить функции организации, тип организационной структуры, ее ключевые особенности, звенья управления в организации (отдельное подразделение или руководитель, выполняющие одну или несколько функции управления), особенности процесса деления организации на подразделения (отделы), изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев. Оценить роль горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей в организации в достижении целей и решении поставленных задач. Рассмотреть , как распределяются полномочия и ответственность в организации, как осуществляется контроль качества продукции (работ, услуг), привлечение работников к управлению, изменяются подходы к мотивации труда работников в процессе деятельности.

Сделать вывод о том, как организационная структура влияет на деятельность организации и эффективность ее деятельности в целом.

В результате анализа организационной структуры можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть:

-большая звенность управления,

-параллелизм в работе,

-отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде,

-увеличенные расходы на содержание аппарата управления.

Следует проанализировать, как в организации реализуются основные функции управления, особое внимание уделить планированию : какие виды планирования применяются в организации ( стратегическое, тактическое, оперативное), имеются ли разработанные проекты, программы, как осуществляется контроль над исполнением управленческих решений..

Далее в разделе необходимо проанализировать организацию управления производством

При написании данного пункта раздела необходимо рассмотреть следующие элементы:

основную производственную функцию предприятия (организации);

организацию производственного процесса/процесса оказания услуги (желательно представить в виде схемы);

развитость производственной инфраструктуры;

существующие системы управления запасами;

размещение оборудования и планирование помещений;

Для оценки эффективности производства можно использовать следующие показатели:

обобщающие показатели (прибыль на единицу общих затрат; рентабельность производства; затраты на 1 рубль товарной продукции и др.);

показатели эффективности использования труда (темп роста производительности труда; трудоемкость единицы продукции; зарплатоемкость единицы продукции и др.);

показатели эффективности использования производственных фондов (общая фондоотдача; рентабельность основных фондов; фондоемкость и материалоемкость единицы продукции и др.);

показатели эффективности использования финансовых средств (оборачиваемость оборотных средств; рентабельность оборотных средств и др.)

Следующий этап исследования направлен на анализ организации управления маркетингом на предприятии. При написании данного пункта раздела необходимо рассмотреть следующие элементы:

задачи, решаемые службой маркетинга;

структуру службы маркетинга на предприятии и ее соответствие решаемым задачам;

систему организации работы службы маркетинга;

наличие на предприятии маркетинговой информационной системы, эффективность ее формирования и использования; механизм действия подсистемы маркетинговых исследований;

планирование продукции и товарную политику;

управление качеством товара;

ассортиментную политику предприятия и его ассортиментную стратегию;

наличие посредников и их роль в товародвижении, оптимальность выбора посредников;

условия выбора и интенсивность каналов товародвижения и сбыта;

требования к торговым посредникам;

планирование продвижения товара на рынке;

коммуникационную политику предприятия;

основные методы реализации продукции (услуг);

стратегию и тактику предприятия в области рекламы и ее эффективность;

инструменты стимулирования сбыта;

ценовую политику предприятия;

систему оценки эффективности деятельности маркетинговых служб предприятия.

Материалами для анализа могут быть планы работы организаций, годовые отчеты, статистическая отчетность и другая служебная документация, изученная студентом.

Важным составляющим элементом анализа управленческой деятельности в организации является анализ управления персоналом.

В рамках данного исследования необходимо проанализировать кадровый потенциал предприятия и его формирование, в том числе:

профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров (по категориям персонала);

планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе (по категориям персонала);

процесс подбора кадров руководителей и специалистов;

систему материального и морального стимулирования;

функции управленческого персонала;

требования, предъявляемые к работникам аппарата управления, их соответствие квалификационным требованиям общей и специальной подготовки;

систему работы с кадрами (ротация, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров, работа с резервом на выдвижение и др.);

методы повышения эффективности управленческого труда.

Анализ управленческой деятельности в организации должен включать так же анализ организационной культуры.

При анализе организационной культуры рекомендуется выявить ее тип (по любой из существующих классификаций), стиль управления, ключевые ценности, традиции, основные формальные и неформальные нормы поведения, характерные для исследуемой организации. Указать, существуют ли в организации корпоративная символика и собственный дресс-код. Сделать вывод о том, как сложившаяся организационная культура влияет на внешний имидж организации и эффективность ее деятельности в целом.

Необходимые данные для анализа культуры могут быть получены на основе методических, нормативных документов, локальных актов, регламентирующих деятельность и поведение сотрудников в организации, а также на основе данных опроса (бесед и анкетирования), тестов, наблюдений и экспертных оценок.

Итогом исследования анализа управленческой деятельности в организации является проведение диагностики финансового состояния организации на основе использования основных документов финансовой отчетности: баланса и отчета о прибылях и убытках.

Для комплексного анализа финансового состояния организации можно использовать следующую совокупность взаимосвязанных этапов:

1. Анализ структуры источников капитала.

От степени оптимальности соотношения собственного и заемного капитала во многом зависит финансовое положение и устойчивость организации. Основой самостоятельности и независимости является собственный капитал. Следует провести анализ динамики и структуры источников капитала. Для этого необходимо составить таблицу структуры источников капитала (таблица 1).

Таблица 1. Примерная форма для анализа источников капитала организации

Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 4.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата организации выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности организации в целом зависит именно от управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия организации состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Читать еще:  2 методы экономического анализа

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 4.2 вопросов, связана с анализом состояния организации в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Основа оргуправленческой деятельности – ее нормативно-правовая база.

Необходимо проверить, всегда ли решения различных органов управления организацией принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа локальных нормативных актов и распорядительных документов.

Особенность исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала, состоит в том, что для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей, должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме организации не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности.

В составе нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности большое значение имеет нормирование делопроизводства. В первую очередь, должна быть исключена излишняя внутренняя переписка (в качестве примера процитируем п.1.3 Инструкции по делопроизводству в Администрации Самарской области[133]: «Переписка между подразделениями по вопросам, которые могут быть решены в оперативном порядке и не требуют документального оформления, не допускается»). Должен быть определен рациональный маршрут для документов каждого типа, ответственные за исполнение и контроль, способы регистрации и хранения, использование компьютерных технологий, в том числе локальных сетей, и другие вопросы. Оформление организационно-распорядительных документов должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», сроки и условия хранения, отбора документов для уничтожения – нормативным актам Росархива. Желательно нормирование подготовки совещаний, заседаний, переговоров и оформления их итоговых документов.

В настоящее время повышение качества управления организациями требует внедрения электронного документооборота, максимального исключения составления и движения документов на бумажных носителях. В свою очередь, внедрение электронного документооборота требует принятия мер по защите информации от несанкционированного доступа, введение в штат системного администратора и специалистов по обслуживанию информационных систем или передачи этой функции на аутсорсинг. Таким образом, возникают новые задачи обслуживания оргуправленческой деятельности, и они должны найти отражение в регламентах бизнес-процессов, функциональной и организационной структурах, организации управления персоналом.

При диагностике организации система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями.

Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности – исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 4.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление – это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов организации, числа ее внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. – и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления, когда в организации создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении, ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного – руководителю функционального подразделения и функционального – руководителю программы (рис.3.5.1 – процессы соответствуют целевым программам). При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения – кто и как будет это делать.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении исследования системы управления организацией необходимо определить, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

· провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);

· усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;

· ввести матричную структуру управления

и другие. Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления организацией.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности – диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей организаций и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель организации не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Читать еще:  Методика анализа себестоимости

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах – конкретные достижения и недостатки – финансовый анализ. Методика его выполнения, оценки и интерпретации результатов – задача специальных курсов.

Использование коэффициентов финансового анализа для характеристики оргуправленческой деятельности дает достаточные сведения лишь по отдельным вопросам и, как правило, требует привлечения дополнительной информации, уже не относящейся к финансовому анализу. Каково же в таком случае значение финансового анализа для исследования организации? – В любом случае результаты финансового анализа направляют ход дальнейших исследований, показывают, какую именно дополнительную информацию нужно получить и какие предположения относительно успешности оргуправленческой деятельности следует проверить. Но в конечном счете за строками бухгалтерской отчетности и коэффициентами нужно видеть не деньги, а действия людей, благодаря которым появляются пассивы и активы, доходы и расходы, прибыли и убытки, – и не соотношение активов и пассивов, а умение использовать пассивы для разумного формирования активов.

Сказанное отличает использование данных финансового анализа руководителем организации от использования тех же данных финансовым менеджером, которого интересует более узкий круг специфических вопросов.

Финансовый анализ должен быть дополнен технико-экономическим анализом затрат. Практически во всякой организации можно найти немало непроизводительных затрат и, следовательно, резервов экономии средств.

Завершая этап диагностики, связанный с финансами, следует установить, доступны ли данные бухгалтерской отчетности тем лицам, которые имеют право знакомиться с ними, достоверны ли те данные, которые предоставляются для ознакомления.

При диагностике оргуправленческой деятельности должно быть установлено наличие или отсутствие нарушений прав работников: своевременности оплаты труда, выполнения всех норм Трудового кодекса РФ – и анализ причин нарушений, если таковые имеются. Для этого следует провести юридическую экспертизу кадровой документации, выборочно опросить работников, получить информацию от профсоюзного комитета.

Основные цели и методы исследования оргуправленческой деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 4.3.1.

Исследование организационно-управленческой деятельности

Управленческий анализ

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности, необходимой управленческому персоналу для управления деятельностью компании.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

1. Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно по парное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Читать еще:  Статистический анализ уравнения регрессии

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Анализ управленческой деятельности предприятия

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сведения об организации

1.2 Виды деятельности

1.3 Стратегия и миссия организации

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Цели организации

2.2 Организационная структура

3 УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

3.1 Формы власти и стили лидерства

3.2 Формы власти и стили лидерства в ОАО «Стиль — Т»

3.3 Управление конфликтами и стрессами

3.3.1 Уровни конфликта в организации

3.3.2 Методы управления конфликтами

3.3.3 Управление стрессами

3.4 Конфликты и стрессы в ОАО «Стиль — Т»

4 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

4.1 Анализ эффективности управления

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура предприятия ОАО «Стиль-Т», которое работает в сфере строительно-монтажных услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Сведения об организации

Открытое акционерное общество ОАО «Стиль-Т» было основано и зарегистрировано 6 июня 1997 года в Нижегородской Городской регистрационной палате (свидетельство № 123456). Юридический адрес организации: пр. Ленина – 34. Банковские реквизиты: ИНН 5409165789/ КПП 5409100101, БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345 в Нижегородском филиале Сбербанка России.

Организация была зарегистрирована в качестве открытого акционерного общества. Уставной капитал организации в размере 1500000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников (22 юридических и 78 физических лиц), каждый из которых владеет 10 обыкновенными акциями номинальной стоимостью 1500 рублей. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.

1.2 Виды деятельности

Как прописано в Уставе ОАО «Стиль-Т» основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).

Основной вид деятельности — оказание строительно-монтажных услуг по ремонту зданий и сооружений.

В последние два года организация ОАО «Стиль-Т» получила лицензию на право осуществления строительной деятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2007года ОАО «Стиль-Т» занялось возведением зданий и сооружений, преимущественно для частных лиц (коттеджи и частные дома). В 2010 году организация запланировала строительство трех многоквартирных домов, что является новым инновационным направлением деятельности организации.

На сегодняшний день организация относится к числу средних предприятий строительного рынка.

Высшим органом управления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управления текущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численность работающих в организации 58 человек.

Финансовое положение ОАО «Стиль-Т» на сегодняшний день является устойчивым, о чем свидетельствует ряд финансовых показателей на сегодняшний день.

1.3 Стратегия и миссия организации

Стратегия предприятия направлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новых технологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).

Миссия предприятия ОАО «Стиль-Т» состоит в производстве при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в Нижнем Новгороде дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ОАО «Стиль-Т» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительной продукцией.

Миссию организации можно представить более детально:

1) ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2) способность исполнять ожидания потребителей;

3) изготовление качественной строительной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4) добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

5) обеспечение занятости персонала, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

6) укрепление положительного имиджа организации.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector