Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ внутренних ресурсов организации

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Анализ внутренней среды фирмы.

1. Значение и цели внутреннего анализа.

2. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации.

3. Анализ слабых и сильных сторон предприятия

Значение и цели внутреннего анализа.При разработ­ке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Не­обходимо идентифицировать те внутренние переменные, кото­рые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих пере­менных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комп­лексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предпри­ятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситу­ацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический ана­лиз внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и ко­нечная эффективность.

Принципы внутреннего анализа.В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие прин­ципы:

• системность — означает рассмотрение предприятия как слож­ной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразде­лений);

• комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

• сопоставимость — требует проведения анализа всех внутрен­них переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

• уникальность, или специфические цели предприятия.

Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стра­тегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. Конечно, в каждом случае анализ будет иметь специфические акценты и содержание, однако его структура и основная идея не изменяются. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, огра­ничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недо­статки.

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфо­кусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отли­чается тщательностью изысканий и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступно­стью значительных объемов информации.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: цели (задачи), структура организации, финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственная деятельность, сбыт, исследования и разработки.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струк­туры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

• По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, преж­де всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структу­ра соответствует целям организации, целесообразно получить от­веты на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии предприятия. В этом контексте работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.

Анализ финансового состояния предприятия на отчетный период позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособ­ность, финансовые возможности по реализации разработанных страте­гий. Он включает анализы:

1. источников средств и их размещения;

2. дебиторской задолженности;

3. кредиторской задолженности;

Я, Менеджер

Анализ ресурсов организации

  • образ и престиж корпорации;
  • размеры корпорации;
  • гибкие и подстраивающиеся структуры;
  • эффективные исследования и разработки;
  • эффективные системы управленческой информации;
  • уровень подготовки высшего руководства;
  • стандартные процедуры деятельности;
  • система контроля и планирования.

1.2. Рынки и сбыт:

  • образ и престиж фирмы;
  • усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание;
  • знание потребностей покупателя;
  • широта ассортимента продукции компании;
  • качество и репутация продукции;
  • качество обслуживания покупателей;
  • эффективное распределение и размещение;
  • потенциал стимулирования спроса;
  • патентная защита.
  • гибкость структуры капитала;
  • общий финансовый потенциал;
  • структура роста;
  • финансовые масштабы;
  • отношение цены к прибыли на акцию;
  • объемы собственных средств;
  • дивидендная политика.

1.4. Производство, операции и технические аспекты:

  • наличие материалов и материальные затраты;
  • затраты на производство и обработку;
  • влияние кривой роста производительности;
  • гибкость производственного процесса;
  • переработка побочных продуктов и отходов;
  • использование преимуществ вертикальной интеграции;
  • характеристики технологий производства;
  • усилия по разработке продукции.
  • навыки и опыт руководителей;
  • навыки и опыт рабочей силы;
  • затраты на рабочую силу и их динамика;
  • отношения с профсоюзами;
  • количество служащих и его изменение;
  • приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат);
  • вид контракта со служащими;
  • уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не полностью исчерпывают тему, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Читать еще:  Система показателей комплексного экономического анализа

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Стратегический анализ не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

  • Цели (задачи);
  • Структура организации;
  • Финансовые ресурсы;
  • Сбыт;
  • Производственная деятельность;
  • Исследования и разработки;
  • Трудовые ресурсы;
  • Системы и процедуры.

2.1. Цели (задачи). Цели или задачи организации являются своего рода идеальным состоянием, к которому стремится организация. Поэтому разрыв между реальным положением дел и тем эталоном, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития корпорации. Причем в реальности всегда существует иерархия целей, когда конкретные, частные цели могут рассматриваться в качестве средства для достижения более общих, глобальных целей. Например, общая цель, отражающая смысл существования организации, достижима через реализацию частных целей, связанных с конкретными проблемами производства, сбыта, организации деятельности.

2.2. Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации выбранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим.

  • Какой объем продукции производят отдельные предприятия или цеха компании?
  • Справляются ли существующие структуры с этим объемом?
  • На основе каких принципов выделяются подразделения компании?
  • Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?
  • Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?

2.3. Финансы. Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорации. В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, а во-вторых, из действий, которые включают в себя отслеживание порядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах:

  • Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
  • Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
  • Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
  • Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

2.4. Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями:

  • это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации их удовлетворять;
  • она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке;
  • работа отдела маркетинга является источником важной информации для процесса стратегического выбора;
  • отдел несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации;
  • использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

2.5. Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

  • эффективность предприятия и оборудования;
  • структура производственных затрат;
  • проблема производственных мощностей;
  • местоположение предприятия;
  • производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
  • квалификация производственного персонала.

2.6. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтобы выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это означает, что крупная компания всегда вкладывает деньги и «мозги» в разработку новых продуктов, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов.Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.

2.7. Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии.В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

  • привержены целям организации;
  • компетентны;
  • обеспечивают экономию затрат;
  • верят в ценности организации;
  • могут обеспечить стратегическое изменение;
  • обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

2.8. Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы. (1) информационные системы, (2) системы коммуникаций, (3) системы составления сметы. Представим проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы оценить стратегическое значение основных организационных систем.

2.8.1. Информационные системы. В сегодняшнем мире тот, кто владеет информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии необходимо учитывать, соответствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потребностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли информация там и тогда, когда она необходима, и т. д. Информационная система организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы справиться с поступающими новыми данными и обработать их.

2.8.2. Системы коммуникаций. В любой организации есть сложившаяся система коммуникаций — общаются ли сотрудники между собой с помощью электронных писем или докладных записок, узнают ли новости из сообщений по радио или в «курилке», имеет ли право каждый сотрудник представить свои соображения по поводу деятельности организации напрямую руководителю или в данной компании принято действовать только через своего непосредственного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации необходимо учитывать, насколько действенно и эффективно работают эти системы коммуникаций, нет ли каких-либо структурных препятствий для эффективной коммуникации. В конце концов, надо понять: соответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Читать еще:  Оперативный анализ это

2.8.3. Системы составления сметы. Оценивая этот аспект деятельности организации в свете грядущих стратегических изменений, важно получить ответы на такие вопросы:

  • Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новую продукцию?
  • Позволяет ли она оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?
  • Позволяет ли она определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?
  • Дает ли она адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени мы сосредоточивались на аспектах, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Попробуем обобщить последовательность шагов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989). Согласно этой методике выделяется пять этапов.

Этап 1. На этом этапе определяется, какие характеристики организации могут быть определены. Список таких характеристик может быть весьма значительным, и его размеры определяются как выделенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего и внешнего организационного окружения, так и наличием возможностей для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. С какой организационной единицей мы имеем дело? Чаще всего упоминаются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Какие типы измерений могут производиться? Речь идет об установлении наличия или отсутствия той или иной характеристики в жизни организации (например, имеется ли отработанная процедура замены одного работника другим?) и насколько хорошо работает данная процедура.

Этап 4. Какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон? Могут использоваться следующие критерии:

  • исторический опыт компании;
  • прямая конкуренция;
  • конкуренция внутри организации;
  • мнение консультантов;
  • мнение директоров;
  • оценки, основанные на литературе по стратегии;
  • специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку? Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

  • Контакты с покупателями
  • Личное наблюдение
  • Опыт
  • Системы контроля
  • Совещание
  • Официальные экономические показатели
  • Служащие
  • Высшее руководство
  • Консультанты
  • Собрание совета

Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.

4.1. Компоненты внутреннего анализа

Ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

•Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Стратегическая значимость ключевых

Элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

•исследования и разработки,

• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показывающей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных организационных проблем.

Читать еще:  Анализ сетевого графика

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Оп­ределение этих сторон называется анализом организационных ресур­сов, или внутренним анализом.

Компоненты внутреннего анализа

Ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

•Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые сто­роны.

Стратегическая значимость ключевых

Элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

•исследования и разработки,

• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показыва­ющей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных органи­зационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в за­дачи более низкого порядка для функциональных служб или под­разделений внутри организации. Между корпоративными и опера­тивными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струк­туры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector