Анализ выполнения плана

Динамический анализ выполнения планов продаж и прибыли

От выполнения планов продаж и прибыли зависит финансовая стабильность компании.

Если план продаж не выполнен, финансовая служба в срочном порядке инициирует следующие меры:

• снижение производственной программы и плана завоза основных материалов;
• корректировку бюджета расходов;
• перепроверку плановых расчетов (устраняют недочеты в планировании);
• анализ ценовой политики (соответствие цены и качества);
• инспектирование наличия на складе актуальной и пользующейся постоянным спросом продукции;
• интенсификацию работы с клиентской базой;
• выработку специальных предложений для оптовых покупателей;
• анализ нехватки рекламы и информационных материалов по новой продукции, новым торговым маркам производителя;
• перепроверку квалификации менеджеров отдела продаж;
• организацию соревнования внутри отдела продаж с материальной и нематериальной мотивацией.

КАК МОНИТОРИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНОВ ПО ОБЪЕМАМ ПРОДАЖ И ПРИБЫЛИ

Для компании-производителя невыполнение плана продаж означает не только финансовые проблемы, но и потерю конкурентных преимуществ, снижение лояльности покупателей, уход постоянных дистрибьюторов к более успешным производителям.

Чтобы избежать этих проблем и своевременно принять комплекс мер, нужно мониторить выполнение плана продаж и прибыли.

Выстроить регулярный анализ важных для производителя экономических показателей поможет следующий алгоритм действий.

Этап 1. Подготовка данных для анализа.

Показатели фактического объема реализации форматируют с учетом:

• выделения необходимых аналитик;
• обеспечения регулярного (ежедневного, еженедельного) обновления сведений.

Источником данных выступают накладные реализации. Пример исходных данных представлен в табл. 1.

Согласно данным табл. 1 реализация продукции ООО «Фактура» на 25-е число текущего месяца составила 3,5 млн руб., заработанная прибыль от реализации — 870 тыс. руб.

Необходимо оценить выполнение плана по объему продаж и прибыли.

ООО «Фактура» производит три основных вида продукции:

Чтобы обеспечить максимальный охват покупательской аудитории в разных ценовых сегментах и группах по предпочтениям, производственная компания развивает несколько линеек продукции:

Из пяти направлений для финансовых специалистов и руководства компании наиболее важной является новая продукция линейки «Жасмин».

Причины:

• применены современные дизайнерские решения и технологии производства, необходимо знать реакцию рынка. Это позволит принять оптимальное управленческое решение — планировать производство данной продукции на следующий год или нет (если планировать, то в каком объеме);
• запланирован максимальный уровень рентабельности в 40 % . Другие линейки продукции имеют более низкую плановую рентабельность производства: Спорт — 15 %, остальные — 27 %.

Важный момент: выполнение плана по прибыли позволит компании сформировать на следующий год бюджет на модернизацию оборудования.

Для ООО «Фактура» выделяют в качестве аналитик категории продукции (обувь, сумки, ремни) и продуктовые линейки (Жасмин, Империя, Кофе, Партнер и Спорт). Это видно в табл. 1.

Чтобы обеспечить автоматизированное обновление данных в сводной табл. 2, табл. 1 преобразуют в «умную»: вкладка Главная → Стили → Форматировать как таблицу.

На вкладке «Конструктор» табл. 1 присваивают имя «Накладные».

Подготовку данных для анализа завершают группированием данных в «Сводную таблицу» по обозначенным аналитикам: вкладка Вставка → Сводная таблица → На новый лист.

Для анализа нужны итоги данных по объему продаж и прибыли. Список полей сводной таблицы: Категория, Линейка продукции, Продажи факт, Прибыль факт (рис. 1). Получили табл. 2.

При обновлении сведений в табл. 1 данные в табл. 2 обновятся автоматически после выполнения команды: вкладка Данные → Обновить все (рис. 2).

Этап 2. Настройка регулярного план-фактного анализа по важным экономическим показателям.

Динамический план-фактный анализ выполнения плана по объемам продаж и прибыли представлен в табл. 3. Плановые показатели вносят раз в месяц. Чтобы исключить ручной ввод данных, в табл. 3 задают формулой ссылку на подготовленную сводную табл. 2.

• для объема реализации обуви:

=ПОЛУЧИТЬ.ДАННЫЕ.СВОДНОЙ.ТАБЛИЦЫ(«Объем реализации факт, руб.»;’Табл 2′!$A$3;»Категория»;»Обувь»)/1000;

• для прибыли от реализации обуви:

=ПОЛУЧИТЬ.ДАННЫЕ.СВОДНОЙ.ТАБЛИЦЫ(«Прибыль от реализации, руб.»;’Табл 2′!$A$3;»Категория»;»Обувь»)/1000.

Показатели удобно анализировать в тысячах рублей, поэтому в формуле их сразу делят на 1000.

Такая модель в Excel позволит анализировать выполнение плана сразу после внесения накладных на реализованную продукцию.

В зависимости от критериев существенности и точности планирования в табл. 3 задают выделение цветом: вкладка Главная → Условное форматирование → правила выделения ячеек.

Для ООО «Фактура» процент выполнения плана меньше 70 % — серый (плохо) и больше 100 % — зеленый (хорошо) (рис. 3).

Проанализируем выполнение плановых показателей в табл. 3. На 25 октября план продаж в целом выполнен на 96,2 %. С высокой степенью вероятности можно ожидать, что общий план продаж за месяц будет выполнен и даже перевыполнен. На 25-е число уже перевыполнен план продаж обуви (главная продукция предприятия) — на 41,9 тыс. руб. По итогам месяца по обуви нужно оценить выполнение месячного плана и складской запас, при необходимости увеличить производственную программу на ноябрь.

По категории ремни план продаж завышен. На 25 октября план выполнен только на 52,1 %. Для компании это сопутствующий ассортимент, поэтому низкое выполнение плана не критично. По итогам месяца необходимо запросить объяснения от руководителя отдела продаж о таких низких показателях, сравнить объемы продаж с прошлыми периодами.

План продаж по сумкам выполнен на 79 %. За октябрь следует ожидать выполнения плана на уровне 80–85 %. Компания недополучит порядка 140 тыс. руб. выручки. До начала нового месяца нужно сократить запланированный объем производства сумок на 20 % и на столько же сократить закупку основных материалов и фурнитуры для производства сумок.

На 25-е число выполнение плана продаж по новинкам (линейка продукции «Жасмин») находится на уровне ниже 70 %. Ожидается выполнение плана продаж на уровне 75 %. Следует перепроверить план продаж на реалистичность и запросить в отделе маркетинга расчет показателей эффективности маркетингового бюджета.

Сопоставление динамики продаж в линейке «Жасмин» с общими показателями позволяет сделать выводы (при прочих равных условиях) и предварительно выработать план действий по итогам месяца:

• обувь «Жасмин» пользуется меньшим спросом, чем обувь всех линеек: выполнение плана — 66,1 % по «Жасмин» и 101,2 % в целом. На ноябрь производственную программу по обуви нужно сократить на 30 % по линейке «Жасмин» (по итогам месяца процент может быть еще большим) и увеличить по другим линейкам;
• сумки «Жасмин» продаются лучше остальных продуктовых линеек. По ним можно ожидать выполнения плана за октябрь на уровне 85–90 %. Сформированные планы продаж и производственную программу по сумкам «Жасмин» следует оставить без изменений.

В компании уже на 5-е число текущего месяца можно констатировать неблагоприятную ситуацию по прибыли:

• при выполнении общего плана продаж на 96,2 % план по прибыли выполнен только на 82,8 %;
• план продаж по обуви выполнен на 101,2 %, в то время как плановая прибыль от реализации выполнена только на 84,9 %.

Исходя из рассмотренных показателей, в целом за месяц с высокой степенью вероятности можно ожидать выполнения плана по прибыли на уровне 85 %. Компания недополучит порядка 158 тыс. руб. прибыли от реализации. Это значительная сумма и нужно разбираться с причинами.

Причины невыполнения плана по прибыли:

• структурные изменения из-за низких объемов продаж продукции линейки «Жасмин». Ее удельный вес в объеме реализации запланировали на уровне 33 %, в прибыли — 40,8 %. Невыполнение плана продаж привело к снижению ее доли в объеме реализации на 9,1 %, в прибыли на 11 %. Продукция «Жасмин» имеет наибольшую рентабельность — 40 %. Отсюда и значительные перекосы между выполнением плана по продажам и прибыли;
• несоблюдение менеджерами отдела продаж ценовой политики, предоставление необоснованных скидок. В данном направлении нужно ужесточить контроль, счет на предоплату и накладные на отгрузку с отсрочкой платежа необходимо проверять в финансовой службе. Оптимально установить автоматизированный контроль, чтобы не допустить перекосов в ноябре (хотя бы за ноябрь получить плановую прибыль при условии выполнения плана продаж).

Чтобы проконтролировать ценовую политику по уже совершенным сделкам, в октябре перепроверяют:

• заниженная цена фигурировала у всех менеджеров или только у одного. Это позволит сделать вывод о преднамеренном лоббировании интересов клиентов и получении откатов;
• были ли сделки с низкой рентабельностью;
• соблюдается ли в целом ценовая политика в отделе продаж при работе со всеми линейками продукции и с разными категориями дистрибьюторов.

Вывод о выполнении плана и необходимости сокращения/увеличения производства на ближайшую перспективу может сделать не только экономист, но и финансовый директор. Для оперативности и удобства принятия управленческих решений применяют визуализацию.

О. С. Полякова, эксперт

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2018.

Анализ выполнения плана по производству

Анализ выполнения плана по производству включает анализ потерь от брака и оценку качества продукции.

На предприятии качество продукции характеризуется относительной величиной потерь от брака и степенью соответствия отдельных видов ГОСТам и ТУ. Потери от брака определяются в процентах к объему валовой продукции или же в абсолютном размере. Наличие брака уменьшат объем производства продукции, снижает уровень производительности труда. Повышение качества продукции обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен. Для этого проанализируем, на сколько велик брак в производстве продукции в цехе №2 (см. таблицу 4).

Анализ брака в производстве цеха №2

По результатам таблицы 4 видно, что потери от брака снизились на 0,03% и составили 0,07% от производственной себестоимости. Это хоть и незначительно, но все равно надо исправлять и это.

Основные виды брака: занижение толщины изоляции, занижение радиальной толщины изоляции, несоответствие конструкции жилы технической документации. Для повышения качества кабельных изделий усилен контроль за стадиями проектно-конструкторской разработки технологических процессов, оборудования, приемки материалов и кончая стадией изготовления.

2.3. Анализ ритмичности производства

Важное значение при изучении деятельности предприятия и его цехов имеет анализ ритмичности производства продукции. Ритмичность — равномерный выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции. Неритмичность ухудшает все экономические показатели: снижается качество продукции: увели­чиваются объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах и как следствие замедляется оборачиваемость капитала; не выполняются поставки по договорам и предприятие платит штрафы за несвоевременную отгрузку продук­ции; несвоевременно поступает выручка; перерасходуется фонд зара­ботной платы в связи с тем, что в начале месяца рабочим платят за простои, а в конце — за сверхурочные работы. Все это приводит к повышению себестоимости продукции, уменьшению суммы прибыли, ухудшению финансового состояния предприятия.

Для оценки выполнения плана по ритмичности используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели — коэффи­циент ритмичности, коэффициент вариации, коэффициент аритмич­ности, удельный вес производства продукции за каждую декаду (сутки) к месячному выпуску, удельный вес произведенной продук­ции за каждый месяц к квартальному выпуску, удельный вес выпу­щенной продукции за каждый квартал к годовому объему производ­ства, удельный вес продукции, выпущенной в первую декаду отчет­ного месяца к третьей декаде предыдущего месяца.

Косвенные показатели ритмичности — наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине хозяйствующего субъекта, потери от брака, уплата штрафов за недопоставку и несвое­временную отгрузку продукции, наличие сверхнормативных остат­ков незавершенного производства и готовой продукции на складах.

Один из наиболее распространенных показателей — коэффи­циент ритмичности. Он определяется делением суммы, которая зачтена в выполнение плана по ритмичности, на плановый выпуск продукции. При этом в выполнение плана по ритмичности засчиты­вается фактический выпуск продукции, но не более запланиро­ванного. Коэффициент ритмичности производства характеризует равномерность выпуска продукции за месяц в соответствии с оперативным планом — графиком.

Главной задачей анализа ритмичности в работе является выявление причин нарушения производственного режима.

Показатели, характеризующие выпуск продукции по декадам в цехе №2

ТЕМА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей деятельности предприятия обязаны учитывать интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции и услуг.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции, который предполагает следующие этапы:
1. Анализ формирования и выполнения производственной программы;
1.1. Анализ объема продукции;
1.2. Анализ ассортимента продукции;
1.3. Анализ структуры продукции;
2. Анализ качества продукции;
3. Анализ ритмичности производства;
4. Анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции.

Источники информации: плановые и оперативные планы-графики, данные текущей и годовой отчетности (ф.1-П «Отчет предприятия (объединения) по продукции, ф. № 1 «Баланс предприятия», ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; данные текущего бухгалтерского и статистического учета (ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», журнал ордер №1, карточки складского учета готовой продукции и др.)

Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и статистических измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки – в оптовых ценах.

Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция.

Валовая продукция – стоимость всей продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство, выраженная в сопоставимых ценах.

Товарная продукция – валовая продукция за минусом внутризаводского оборота и незавершенного производства.

Реализованная продукция — стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

2.1. Анализ формирования и выполнения производственной программы

В ходе анализа динамики объема производства продукции могут применяться натуральные (штуки, метры, тонны и т.д.), условно-натуральные (тысяча условных банок, количество условных ремонтов и др.), стоимостные показатели объемов производства продукции. Последний показатель является более предпочтительным.

Стоимостные показатели объема производства должны быть приведены в сопоставимый вид. В условиях инфляции нейтрализация изменения цен или «стоимостного» фактора является важнейшим условием сопоставимости данных.

В международном учетном стандарте IASC №15 «Информация, характеризующая влияние изменения цен» нашли отражение две основные концепции. Первая соответствует «Методике оценки объектов бухгалтерского учета в денежных единицах одинаковой покупательной стоимости» и ориентирована на общий индекс инфляции национальной валюты. При анализе динамики объема производства необходимо произвести корректировку на общий индекс инфляции национальной валюты.

Вторая концепция лежит в основе «Методики переоценки объектов бухгалтерского учета в текущую стоимость». Методика ориентирована на применение индивидуальных индексов цен на товар или товарную группу. При этом могут применяться следующие методы:
— пересчета объема производства продукции за отчетный год по ценам аналогичной продукции базисного периода (по относительно небольшой номенклатуре выпускаемой продукции);
— корректировки на агрегатный индекс изменения цен (Jц) по группе однородных товаров (работ, услуг) или по отрасли в целом:

,

где VВП₁ – выпуск продукции в отчетном периоде в натуральном выражении;
VВП – выпуск продукции в базисном периоде в натуральном выражении;
Ц – цена единицы продукции в базисном периоде.

Тогда сопоставимый с базисным фактический объем выпуска продукции (ВП₁ ЦП ) рассчитываем по формуле

,

где ВП₁ – объем выпускаемой продукции в стоимостном выражении.

С применением вышеназванных методов нейтрализуется влияние изменения цен на конкретный товар или товарную группу.

2.1.1. Анализ объема продукции

Анализ объема производства начинают с изучения динамики валовой и товарной продукции, расчета индексов их роста и прироста (табл.4).

Как обеспечить выполнение плана продаж

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про план продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Как составить план продаж;
• Как обеспечить выполнение плана продаж;
• Какие существуют причины невыполнения плана продаж.

Содержание

Цели и принципы планирования продаж

Товар лежит на полках, менеджеры консультируют клиентов, а кассир оформляет покупки. Продукт продается, но в достаточном ли количестве? Или можно больше? И как заставить менеджеров продавать больше?

Первое, что приходит в голову – пересчитать доходы и издержки, оценить долю прибыли в обороте. Но этот способ не даст вам представлений об изменениях в объеме продаж, не окажет мотивирующего воздействия на персонал, не выявит проблемные зоны в деятельности вашей компании.

Инструмент, выполняющий все названные функции – план продаж.

Планирование – процесс постановки целей и задач, распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Давайте подведем итог всему вышесказанному и обозначим цели планирования объема продаж:

• Координирует и направляет ресурсы в нужных направлениях;
• Позволяет оценить эффективность работы менеджеров по продажам;
• Является опорной точкой для контроля деятельности компании.

В плане продаж указывается объем товара, который должен быть продан за определенный период. При этом различают общий план продаж (рассчитанный на весь коллектив) и индивидуальный план продаж (рассчитанный на каждого продавца индивидуально).

При составлении плана реализации продукции, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Достижимость. Вы, как предприниматель, хотите получить максимально возможные результаты от ваших менеджеров. Но задайте себе вопрос, насколько они достижимы в настоящих условиях. В постановке планов нельзя ориентироваться только на показатели предыдущего периода. На объём продаж могут повлиять следующие факторы: сезонность товара, изменение тенденций на рынке, деятельность конкурентов, изменение экономической ситуации в стране и многие другие. Учитывайте их при планировании.
• Конкретность и измеримость. План должен содержать конкретные показатели, выраженные в числовых значениях.
• Ограниченность во времени. Всегда обозначайте сроки, за которые менеджер должен выполнить план. В противном случае вы будете виноваты в невыполнении плана к нужному сроку.
• Ресурсообеспеченность. Вы составили план на месяц, согласно которому менеджер должен 100 телевизоров, но один продавец физически не способен реализовать такое количество товара.
• Единство планов – предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть предприятие необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть тесно связан с планами остальных подразделений компании.
• Непрерывность. Планирование – постоянный процесс, как только истекает срок плана, должен составляться новый план.
• Гибкость – план может подвергаться корректировке при необходимости.

Основные этапы составления плана продаж

Давайте теперь поговорим о самом процессе составления плана продаж. Он состоит из 8 этапов.

1. Постановка цели организации. Первое, что необходимо сделать – обозначить цель отдела продаж и организации в целом на определенный период. Цель должна соответствовать стратегии SMART, где S – конкретность постановки цели, M – измеримость поставленной цели, A – достижимость, R — актуальность, T – ограниченность во времени. Пример правильно поставленной цели отдела продаж: увеличить объем продаж товара “А” за период с 1 июля по 1 сентября на 15%.
2. Анализ рыночных возможностей. На этом этапе вы должны определить все те факторы, которые влияют на продажи вашей компании. Такие факторы подразделяют на внешние и внутренние. Внешние, в свою очередь, подразделяются на факторы макросреды (политические – государственное регулирование бизнеса; экономические – уровень инфляции, уровень дохода населения и другие, социальные – демографическая ситуация в стране, мода; технологические – развитие техники и технологий, применяемых в вашем бизнесе; правовые – законы, регулирующие деятельность вашей организации, экологические) и мезосреды (конкуренты – их количество, доли рынка; потребители – количество, объемы закупок; поставщики и партнеры – количество, значимость каждого конкретного поставщика, издержки перехода; товары-заменители – вероятность перехода потребителей к товарам-заменителям).
3. Анализ показателей продаж предыдущих периодов. Проанализируйте объемы продаж за 3-6 месяцев. Это позволит вам оценить сезонность спроса и выявить те факторы, которые вы не заметили во время анализа рыночных возможностей.

Лучше всего проводить анализ продаж в Excel. Составляйте таблицы с показателями. Программа позволяет визуализировать данные в виде графиков и диаграмм, что очень удобно для оценки изменений в показателях.

1. Прогноз продаж. Прогнозирование и планирование – это два абсолютно разных понятия. Прогнозирование дает нам примерное представление о возможных сценариях развития ситуации. Оно не содержит руководства для достижения предполагаемых результатов.

Существует два подхода к прогнозированию продаж: субъективный и объективный. В первом случае мы строим свои предположения на основе мнения экспертов. В качестве экспертов могут выступать ваши сотрудники, исследователи рынка, маркетинговые агентства.

Объективный прогноз может формироваться как на основе анализа исторических данных (например, анализа объема продаж за предыдущий период), так и на основе результатов рыночного тестирования продукта.

Специалисты рекомендуют составить два прогноза: пессимистичный и оптимистичный. Оптимистичный прогноз позволит вам понять, какой наилучший результат вы сможете получить. На основе пессимистичного прогноза разрабатывается план.

1. Корректировка прогноза продаж. Сравните ваш прогноз и цели отдела продаж. Сделайте корректировку, если они сильно отличаются друг от друга. Корректировка прогноза продаж, как правило, проводится посредством изменения маркетинговой программы предприятия.
2. Планирование продаж. Поэтапно расписываем, как мы должны достичь поставленных целей, расставляем задачи по степени приоритета. Определяем бюджет, сроки и ответственных для каждой задачи.
3. Реализация плана продаж.
4. Контроль и корректировка. Проводите контроль плана с фактическими результатами и корректируйте деятельность отдела продаж, в случае больших отклонений не в вашу пользу.

Хотелось бы отметить, что любое отклонение фактических показателей от плановых является признаком проблемы. Если отклонение в вашу пользу, и вы получили больший объем продаж, чем планировали, то у вас проблема управленческого характера.

Как выполнить план продаж

Теперь взглянем на процесс планирования с точки зрения исполнителей – менеджеров по продажам. Как выполнить план продаж?

Существует несколько правил, которые позволят вам это сделать:

1. Ознакомьтесь с инструментарием, который предлагает руководство для выполнения плана. Например, вам предложили за месяц увеличить объем продаж на 40% с помощью акции “3 по цене 2”. Поработайте с этим инструментом пару дней и самостоятельно рассчитайте достижимость поставленной перед вами цели. Видите что план не выполняется? Идите к начальству и аргументированно покажите, что предложенного инструментария недостаточно и план необходимо придать корректировке.
2. Используйте “воронку продаж”. Например, за день вы поняли, что из сотни зашедших в магазин, покупку сделали лишь десять. Количество посетителей нас устраивает, а вот десяти покупателей вам недостаточно, чтобы выполнить месячный план. Соответственно, работаем с воронкой продаж и конвертируем посетителей в покупателей. Если бы проблема была в низкой посещаемости торговой точкой, мы бы работали с самым первым уровнем воронки и предпринимали действия по привлечению клиентов.
3. Проведите сегментацию клиентов и работайте с самыми прибыльными. Внимательно изучите покупателей, выделите несколько психологических типов и сгруппируйте всю совокупность в группы. Определите наиболее “выгодную” для вас группу и работайте с ней. Если вы правильно проделаете эту работу, то лучшие показатели объема продаж по результатам месяца работы будут у вас.
4. Увеличивайте средний чек. Сделать это можно путем предложения покупателям дополняющего или предкассового товара. Товар должен быть недорогим по сравнению с основной покупкой.
5. Проявляйте активность в работе с клиентами. На самом деле только 30% потребителей знают, что им нужно. Воспользуйтесь этим. Расскажите про вашу компанию, ассортимент, определите ценность вашего продукта для конкретного потребителя, работайте с возражениями.
6. Контролируйте процент выполнения плана. Разбейте план на несколько этапов и проводите оценку выполнения каждого из них. Процент выполнения плана посчитать очень просто: поделите фактические показатели продаж на плановые и умножьте полученное отношение на 100%.

Причины невыполнения плана продаж

Вы придерживались принципов составления плана, прошли все этапы, но по результатам отчетного периода план выполнен не был.

Причины могут быть следующими:

• Ошибка в планировании. Вы не учли всех факторов, поставили недостижимые цели или не конкретизировали задачи. Это одна из наиболее популярных причин невыполнения плана продаж.
• Низкая компетентность продавцов. Ваши менеджеры не умеют продавать, плохо знакомы с товаром или ассортиментом или просто лентяи. Чтобы выявить эту проблему, проведите тестирование, понаблюдайте за персоналом. Проведите курсы по повышению квалификации персонала.
• Проблема с мотивацией торгового персонала. Кто будет работать бесплатно? Правильно, никто. Выдавайте премии лучшим продавцам, проводите конкурсы, ведите рейтинги. Таким образом, не только вы, но и ваши сотрудники будут заинтересованы в достижении максимального уровня объема продаж.

Следуя нашим советам, вы сможете обеспечить выполнение плана продаж без особых усилий.