Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Сравнительный анализ методов управления

Сравнительный анализ методов управления

Студентка 4 курса Кирсанова Е.

Научный руководитель – д.э.н., профессор Мишулина О.В.

Принятие решения является одной из ключевых функций управления. Система управления затратами через свои функции выступает в качестве основного информационного инструмента, способствующего принятию эффективного решения. В управлении затратами предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим рассмотрим возможности методов управления затратами и условия их применения.

Существует множество систем управления затратами, каждая система эффективна в определенных экономических условиях в зависимости от целей, поставленных предприятием: директ-костинг, абзопшен-костинг, стандарт-кост, АВС, таргет-костинг, кайзен-кост, кост-киллинг, управление затратами на основе безубыточности и бенчмаркинг.

Директ-костинг — метод управления затратами в системе менеджмента предприятия, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов. При планировании производственной деятельности часто используют слставгую часть директ-костинга – CVP – анализ или анализ «затраты – объем — прибыль». CVP – анализ – это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля [1].

Суть абзорпшен-костинга состоит в следующем: все затраты на производство продукции аккумулируются, а затем они делятся на: 1)затраты между незавершенным производством и готовой продукцией и 2)затраты между остатками готовой продукции на складе и реализованной продукцией. Абзорпшен-костинг актуален, когда предприятие участвует в ценовой конкуренции или цена продукции привязана к полным затратам.

Термин «Стандарт-кост» состоит из двух слов: «стандарт», который означает количество необходи­мых производственных затрат для выпуска единицы продукции, а слово «кост» — это денежное выражение производст­венных затрат, приходящихся на единицу продукции. Эта система направлена, прежде всего, на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Метод АВС — это система управления затратами, и как таковая включает определение объектов затрат, классификацию затрат и метод их распределения по объектам. АВС отличается редкой многофункциональностью.

Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Наибольшее распространение target costing получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и прежде всего в инновационных отраслях. Кайзен-костинг (kaizen costing), как и Таргет-костинг, возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование Кайзен-костинга возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами. Кайзен-костинг (в переводе с японского «усовершенствование маленькими шагами») — это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции [2].

Кост-киллинг направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью. Обеспечивает наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии, мотивирует руководство и персонал предприятия к снижению издержек.

LCC-анализ. Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами. Характеризуется наличием точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия. Прослеживается четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта.

Метод VCC. Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами. Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка. Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием [3].

Таким образом, рассмотренные методы управления затратами, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения.

1 Степанова Т.Н. Управление затратами на основе директ-костинга // Международный бухгалтерский учет. – 2001. — №12. — С.23-32.

2 Лапыгин Ю.Н., Прохорова Н.Г. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практическое руководство. — М.: Экспо, 2007. – 400с.

3 Управление затратами на предприятии: Учебник / Под ред. Г.А. Краюхина.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. – 542с.

Глава I . Сравнительный анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе

Содержание

Глава I. Сравнительный анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе

1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Сущность управления трудовыми ресурсами

1.2 Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

2. Анализ методов управления трудовыми ресурсами:

2.1 Основные условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами

2.2 Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

Глава II. Анализ деятельности туристской фирмы «Нико Трэвел Сервисез»

1. Комплексный анализ деятельности

2. Управленческая разработка.

2.1 Построение дерева целей

2.2 Формирование затрат на проведение мероприятий

Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества ¾ человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.

Читать еще:  Методологии анализа бизнес процессов

Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом в сервисной организации, а именно раскрывается структура понятия управления трудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которых осуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

Главная цель работы состоит в том, чтобы сравнить методы управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях, и указать направления ее совершенствования.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль в сервисных организациях.

Предметом исследования в курсовой работе является процесс управления трудовыми ресурсами.

Глава I . Сравнительный анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе

Теоретические основы управления трудовыми ресурсами.

Персонал – коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность [10]. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию «управление»: это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной — в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом — это совокупность множества элементов.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Функции управления трудовыми ресурсами:

планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение «профиля должности» для конкретной штатной единицы в штатном расписании;

управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

управление персоналом в части обучения и переподготовки:

учет образования, умений и навыков сотрудников;

планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

автоматическое формирование списков на плановое обучение и повышение квалификации;

учет учебных заведений и курсов переподготовки;

планирование и учет лимитов и затрат на обучение;

учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

управление персоналом в части оценки и аттестации:

формирование моделей компетенции в профилях должностей;

описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

автоматический расчет соответствия работников «профилям должностей», просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по «профилям должности» и т.д.;

управление персоналом в части подбора (рекрутинга);

автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

Читать еще:  Анализ производственного предприятия

автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

формирование приказов о приеме сотрудника;

формирование плана подбора персонала;

планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

оценка эффективности мероприятий по подбору персонала;

управление персоналом в холдинговых структурах.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Сравнительный анализ методов управления

Сравнительные методы в современной системе управления организацией

В статье рассматривается роль и место сравнительных методов в системе управления современной организацией. Проведен терминологический анализ и уточнено содержание основных понятий в сфере управленческих сравнений. Разработана классификация сравнительных методов управления. Определены условия результативности использования сравнительного анализа и бенчмаркинга как основных сравнительных методов, их достоинства и недостатки, ограничения применения в современной российской экономике.

The article discusses the role and place of the comparative method in the management of a modern organization. Conducted analysis of terminology and classification of the basic concepts in the field of management comparisons. The classification of comparative management was developed . The conditions for the application of the comparative analysis and benchmarking as the main comparative methods, their advantages and disadvantages, of limited use in the Russian economy.

Ключевые слова: система управления, эффективность, классификации, сравнительный подход, сравнительный анализ, бенчмаркинг, конкурентоспособность

Keywords: system management, efficiency, classification, comparative approach, comparative analysis, benchmarking, competitiveness

Повышение результативности и эффективности управления предприятиями, корпоративными образованиями в условиях инновационного развития экономики предполагает расширение и диверсификацию используемой системы методов управления, поскольку объективному усложнению управляемого объекта должно соответствовать повышение степени разнообразия, сложности используемых инструментов менеджмента. В этой связи упорядочение, систематизация научных представлений о различных методах управления как о компонентах единой сложной системы современного менеджмента организации имеют существенную научную и практическую значимость. Поскольку в условиях рыночной экономики, конкурентных отношений предприятий должны проводить различные мероприятия по совершенствованию управления [1, с. 6], усложнение внутренней и внешней среды бизнеса предполагает эволюцию менеджмента. Одним из важных направлений развития менеджмента в условиях инновационного преобразования экономики является широкое применение методов, так или иначе основанных на сравнениях, сопоставлениях объекта управления с другими организациями.

Безусловно, сама по себе идея использования сравнений в управлении организацией не является чем-то совершенно новым, никогда не имевшим применения в традиционной индустриальной экономике [2, 3]. В зарубежной, а теперь и отечественной науке и практике получили значительное распространение конкурентный анализ и бенчмаркинг [4, 5, 6]. Однако теоретические основы управленческих сравнений в отечественной научной и деловой литературе остаются весьма размытыми, четко не сформулированы. В частности, отсутствует терминологическая строгость в определении терминов «бенчмаркинг», «сравнительный анализ», «конкурентная разведка» и др. Нет единообразной классификации сравнительных методов, позволяющих их упорядочить и более результативно использовать. Слабо разработан вопрос соотношения отдельных сравнительных методов между собой и условий их использования.

Целью данной статьи является систематизация и упорядочение основных терминов в сфере управленческих сравнений, выработка классификации сравнительных методов, позволяющих определять условия и факторы результативности их применения. Для достижения цели использовались методы логического анализа и контент-анализа, индукции.

По мнению автора, наиболее общей, родовой категорией в сфере управленческих сравнений следует считать сравнительный подход. Этот вывод следует из того, что подход традиционно определяется как исходный принцип, позиция, основное положение или убеждение, составляющее основу деятельности, а также как направление изучения объекта, приводящее к характерному способу представления изучаемого объекта [7, с. 134]. Подход существенно шире, чем любой конкретный метод управления, поскольку последний является способом действий, инструментом воздействия в рамках определенных убеждений, исходных установок, имеющихся у субъекта управления. Сравнительный подход в управлении – это направление изучения, анализа организации, позволяющее охарактеризовать ее в сопоставлении с другими объектами сходного типа. Сравнительный подход изначально предполагает ориентацию на сравнительную характеристику объекта управления по отношению к другим, постоянное соотнесение различных результатов и особенностей деятельности с иными объектами, принятие решений с обязательным учетом этой информации.

Сравнительный подход не противоречит другим широко известным управленческим подходам: системному, процессному, функциональному, ситуационному. В то же время в условиях быстрых изменений внутренней и внешней среды бизнеса, постоянного появления различных новшеств, усложнения конкуренции, глобализации экономики значимость сравнительного подхода повышается. Он позволяет более полно учитывать усиливающуюся турбулентность внешней среды, значительно повышает качество информационного обеспечения. Сравнительный подход означает осуществление управленческих воздействий на объект не «вообще», относительно некоторых абстрактных идеалов или представлений о конкурентоспособности, а относительно реальной динамики внешней среды, которая во многом выражается в показателях деятельности сходных предприятий. Иными словами, при разработке управленческих решений целесообразно отслеживать и учитывать результаты деятельности конкурентов или просто схожих, близких по своим параметрам хозяйствующих субъектов. Поэтому информационное обеспечение принятия решений должно охватывать данные, касающиеся динамики развития, особенностей и результатов деятельности прямых конкурентов и предприятий-аналогов.

Без этого принимаемые решения могут выводить объект управления на траекторию, резко отличающуюся от отраслевой, что в большинстве случаев нежелательно. Если же ставится задача лидерства в отрасли, то в этом случае требуется информация о деятельности предприятий, которые предполагается опередить. Определение положения предприятия и особенностей менеджмента на основе сравнительного подхода позволяет в полной мере учесть специфику именно определенной отрасли, а также конкретных предприятий, получить систему показателей, релевантных для описания объекта управления, степени достижения его целей и эффективности деятельности на фоне результатов конкурентов. Обоснование решений с широким применением сравнительного подхода представляется целесообразным также в силу следующих факторов:

1) стратегия организации преследует цель обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ, тогда как конкурентоспособность – относительная категория, приобретающая смысл лишь на фоне других предприятий отрасли. При использовании таких методов, как SWOT -анализ, SNW -анализ, портфельный анализ, сравнительный подход позволяет наиболее полно и четко охарактеризовать сильные и слабые стороны предприятия в контексте формирования конкурентных преимуществ;

Читать еще:  Анализ деятельности структурного подразделения предприятия

2) сравнительный подход способствует наиболее оперативной и четкой диагностике недостатков в деятельности предприятия, которые ярко проявляются именно в сопоставлении с другими;

3) ряд среднеотраслевых показателей, индикаторов и пропорций отражает так называемую «коллективную мудрость» отрасли, сложившиеся в ней рутинные практики, поэтому они могут использоваться как для непосредственного определения плановых параметров, так и для обоснования мероприятий по повышению конкурентоспособности;

4) предприятия, эмитирующие ценные бумаги, могут обеспечить финансовую конкурентоспособность на рынке публичного капитала только в том случае, когда результаты их деятельности будут хотя бы не хуже, чем у конкурирующих эмитентов;

5) сравнительный подход предоставляет возможности для установления плановых, контрольных показателей, по которым будет оцениваться деятельность персонала;

6) выявление лучших показателей и результатов деятельности предприятий-аналогов позволяет определить приоритетные направления повышения эффективности и результативности объекта управления.

Таким образом, использование сравнительного подхода в процессе обоснования управленческих решений во многом придает последнему системность и повышает его результативность. Сравнительный подход позволяет вести мониторинг деятельности других предприятий, которые являются конкурентами либо обладают наиболее эффективными бизнес-процессами с творческим использованием лучшей практики в своей деятельности. Тем самым он дает возможность соответствовать ключевым тенденциям отрасли, а при накоплении опыта и способности к самообучению – опережать и формировать их. Растущая степень информатизации управления, а также необходимость действовать в условиях глобальной экономики делают сравнительный подход весьма важным. Именно использование результативных эффективных современных управленческих технологий и методов является стратегической линией модернизации, поскольку именно принципы эффективного управления бизнесом позволят российским предприятиям приблизиться к уровню ведущих западных компаний [8].

Перейдем теперь к классификации методов управления, относящихся к сравнительному подходу. Воспользуемся для этого принятой в гносеологии и логики классификацией сравнений [9, с. 91]. В соответствии с ней выделяют:

1) по критерию сравнения качественных или количественных признаков – количественные, качественные и смешанные сравнения;

2) по числу сравниваемых признаков – монорелятивные (по одному признаку) и полирелятивные (по множеству признаков) сравнения.

Традиционно отдельно рассматривается такой вид сравнений, как аналогия [9, с. 91].

Приведенная классификация позволяет разграничить ряд методов, того, какие именно сравнения лежат в их основе (см. рис.).

Рис. Классификация сравнительных методов управления

Так, сравнительный анализ предполагает в основном количественные сравнения по многим основаниям. Бенчмаркинг, напротив, основан по большей части на качественных сравнениях. Конкурентная разведка может предполагать как количественные, так и качественные сравнения. Метод аналогов, основанный на аналогии, является обособленным, отдельным сравнительным методом управления. К сравнительным методам можно также отнести рэнкинг (упорядочивание сравниваемых объектов по одному количественному показателю, например по выручке) и рейтингование (выстраивание объектов по рангу на основе синтетического показателя, интегрирующего ряд других). На основе классификации сравнительных методов можно более четко разграничить бенчмаркинг и другие сравнительные методы, в частности сравнительный анализ, которые нередко ошибочно отождествляют [9, 10]. Но, по мнению автора, бенчмаркинг существенно отличается от сравнительного анализа и далеко не исчерпывает всего многообразия сравнительных методов.

Для определения характеристик данных методов автором был использован качественный анализ ряда классических зарубежных публикаций по бенчмаркингу [4, 11, 12, 13, 14], а также их контент-анализ. Результаты проведенного контент-анализа показаны в таблице 1. Наряду с качественным анализом текстов полученные результаты позволили выработать следующее представление о данной категории.

Результаты контент-анализа текстов классических публикаций по бенчмаркингу [4, 11, 12, 13, 14]

Сравнительная характеристика методов управления

Методы принужденияАдминистра­тивные Директива, дис­циплина Выполнение за­конов, директив, Гос пред-я При помощи нормативных док-в, обеспечение безопасности Авторитарный Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно-методических документах и директив. Стандартизация и сертификация. Нормативно-методич рег-е системы управлении организацией. Планирование учет и контроль

Методы побужденияЭкономические Достижение кон­к-ти товаров Пред-я — Корпоративные, частные, гос и др. Индивидуум Мотивация Демократический Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании Экон-е стим-ние. Анализ затрат, качества и других параметров систем

Методы убежденияСоцо-псих Достижение взаимопонимания Частная Индивидуум

Управление соц-псих процес­сами Либеральный Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их Моральное стимулирование

Организациятруд процессов— это сов-ть методов и средств воздей­ствия чел-ка на предмет труда с помощью орудия труда либо воз­действия контролируемого (управляемого) человеком орудия труда на продукта, протекающий в определенных природных или искусствен­ных условиях. Труд процесс явл-ся заверш-м этапом или актом любого произв-го, упр-го, творческого про­цесса. Можно прекрасно организовать перечисленные процессы в це­лом, но если их сердцевина — трудовой процесс — будет плохо органи­зована, то на «выходе» любой системы будет плохой результат. Поэтому менеджерам всех рангов и специалистам, разрабатывающим производ­ственные, технологические, управленческие и другие процессы, сле­дует соблюдать принцип пропорциональности по качеству, количеству, ресурсам и срокам. В соответствии с законом наименьших качество (мощность, производительность и т. п.) процесса в целом определяет­ся его компонентом (подсистемой, звеном, цехом, участком, бригадой, исполнителем и т. д.), где данный показатель наихудший.

Це­лесообразно выделить следующие общие этапы трудового процесса:

1. анализ ситуации (проблемы, плана работ, программы, техноло­гии, замысла и т. д.);

2. мысленное представление технологии выполнения работы, воз­можных воздействий факторов внешней среды, прогнозирование результатов процесса;

3. .подготовка рабочего места и обеспечение его всем необходимым (материальными ресурсами, рабочей силой, информацией, техно­логией и т. д.);

4. выполнение работы — непосредственный трудовой процесс;

5. оформление результатов работы;

6. сдача и внедрение (реализация) работы;

7. стимулирование хороших результатов работы.

Организовать трудовой процесс — значит состыковать в простран­стве и времени, по количеству и качеству предмет труда, орудие труда и живой труд. При этом организаторы, технологи, экономисты долж­ны ответить на вопросы: что производится, с какими параметрами, кто производит, где, когда, с какими затратами и какими результатами пройдет трудовой процесс.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector