Robo6log.ru

Финансовый обозреватель
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Особенности стратегического управления муниципальным образованием

Стратегическое муниципальное управление

Сущность муниципального управления

В настоящее время уровень экономического развития требует от руководителей и предпринимателей уделять особое внимание управлению компании. Связано это с тем, что большинство объектов хозяйствования действуют в условиях рынка. Для него характерны свобода субъектов, наличие конкуренции, множество экономических связей, ориентированность производителей на потребительский спрос. Регулятором отношений выступает конкурентная борьба, благодаря которой устанавливается относительное равновесие на рынке.

Все эти условия создают множество факторов, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на предприятие. Кроме того, сам объект хозяйствования в современном мире представляет собой сложную открытую систему, которой необходимо взаимодействовать с внешней средой. В таких условиях грамотное руководство компанией становится эффективным инструментом его длительного и успешного функционирования на рынке.

Управление предполагает разные уровни воздействия на объекты или системы. Например, муниципалитетом или объектом местного самоуправления может признаваться организация или предприятие, учреждение, чья основная задача состоит в осуществлении менеджмента на местах.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Муниципальное управление является средством организации, регулирования, а также формирования целей в рамках осуществления воздействия населением определенной территории на собственную жизнедеятельность. Воздействие может осуществляться методом самоуправления, а также за счет создания специальных органов власти.

Менеджмент на местах является целостной структурой осуществления регулирования жизни в пределах конкретной местности. Жители самостоятельно решают собственные проблемы и возникающие сложности местного значения. Управление реализуется в пределах так называемого образования, обладающего бюджетом, конкретными видами собственности и выбранными органами власти.

Структура муниципального управления включает в себя:

  • объекты хозяйства (муниципальную службу, право, собственность);
  • бюджет;
  • сферы муниципального образования.

Таким образом, управление на местах подразумевает осуществление менеджмента территориального государственного образования силами местного населения самостоятельно, либо через специально созданные органы.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Особенности и понятие стратегического управления

Менеджмент организации является отдельной научной дисциплиной, включающей в себя множество составляющих элементов, каждый из которых направлен на регулирование определенной сферы деятельности предприятия. Одним из них является стратегическое управление. Его основная цель заключается в установлении глобальной цели функционирования компании.

Само понятие стратегии подразумевает сохранение работоспособности и конкурентных преимуществ объекта хозяйствования в длительном периоде времени. Кроме того, стратегический подход предполагает, что в случае наступления форс-мажорных или кризисных ситуаций, руководство сможет в максимально быстрые сроки минимизировать их воздействие. Разработка принципов стратегического управления на предприятия включает в себя следующие этапы:

  1. Конкретизация основного направления и сферы деятельности действующей или будущей компании.
  2. Создание согласно выбранной цели тактических задач и принципов их решения.
  3. Подбор методов достижения стратегических целей.
  4. Выбор и утверждение наиболее подходящей модели функционирования на рынке.
  5. Внедрение теоретических разработок в практическую работу предприятия.
  6. Установление качественной обратной связи.

Стратегическое управление является достаточно трудоемким процессом. Предварительный этап включает в себя всесторонний анализ среды, где будет работать предприятие или уже действует. Кроме того, аналитическая работа предполагает выявление слабых и сильных сторон компании, то есть ее потенциала и возможности возникновения рисков как внутри, так и вне организации.

Реализация стратегического управления на практике требует отработки моделей управления, а также комплексного подхода. Суть последнего заключается в том, что все подразделения, филиалы и другие структурные образования предприятия должны действовать в едином направлении. Успешное внедрение стратегии в работу компании требует отслеживания результативности используемой модели. Делается это для своевременного внесения коррективов, а также для оценки эффективности произведенных изменений.

Стратегическое муниципальное управление

Принципы стратегического управления реализуются и в сфере муниципалитетов. Стратегический менеджмент муниципального образования предполагает длительное сохранение положительных тенденций социально-экономического развития. Данный подход включает в себя следующие основные положения:

  1. Получение, обработку и проведение анализа информации о работе муниципального образования.
  2. Формирование решений, их выполнение.
  3. Оценка результативности решений, внесение корректировок.

Все эти этапы относятся к стратегическому мышлению и отличают его от оперативного управления. На данном уровне государственной власти обычно речь идет о разработке программ развития регионов или муниципального образования. Основными задачами данных программ можно назвать рост потенциала территориального образования, обеспечение его конкурентоспособности относительно других объектов, улучшение качества и уровня жизни населения.

На муниципальном уровне во внимание принимаются так же проекты, разработанные сторонними, частными или межведомственными организациями. Сначала они проверяются на их соответствие общей стратегии развития региона. Затем принимается решение о включении проекта в общую систему работы по осуществлению муниципального управления. Такой подход позволяет консолидировать идеи не только государственных представителей власти, но и учитывать интересы предпринимателей, производителей, населения.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Особенности стратегического управления государственными и муниципальными учреждениями

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 15.06.2015 2015-06-15

Статья просмотрена: 4315 раз

Библиографическое описание:

Малыгина, Т. Ю. Особенности стратегического управления государственными и муниципальными учреждениями / Т. Ю. Малыгина. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 452-454. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20397/ (дата обращения: 11.04.2020).

В исследовании рассматривается стратегическое управление в качестве универсального подхода, применяемого к самым различным объектам (в том числе и к государственным и муниципальным учреждениям). Выделяются особенности и специфика учреждений государственного и муниципального сектора, которые необходимо учитывать для повышения эффективности реализации стратегического управления в данном секторе.

Ключевые слова: государственные и муниципальные учреждения, эффективность стратегического управления, особенности управления, стратегия.

В период глобализации, информатизации, новых технологических, политических и финансовых реалий организациям приходится постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, в связи с чем, все более активное применение находит стратегическое планирование.

На фоне этого и ввиду структурных проблем в государственном и муниципальном секторе в настоящее время всё чаще органы государственной и муниципальной власти ставят перед подведомственными им учреждениями задачу по разработке планов долгосрочного развития.

Очевидно, что стратегический менеджмент является универсальным подходом и может применяться к самым различным объектам (в том числе и к государственным и муниципальным предприятиям). Однако примеров эффективной реализации стратегий развития коммерческими предприятиями в разы больше, чем примеров реализации стратегических планов государственными и муниципальными предприятиями.

О причинах, приводящих к таким результатам, и об особенностях стратегического управления государственными и муниципальными предприятиями и пойдёт речь в данном исследовании.

О специфике стратегического управления на предприятиях государственного и муниципального сектора писало не так много авторов. Среди них можно отметить работы [1, 2, 3, 4, 5]. Несколько чаще встречаются исследования, которые посвящены особенностям управления государственными и муниципальными организациями в целом.

Методы и приемы стратегического управления, отличающиеся своей результативностью и эффективностью в коммерческом секторе, достаточно комфортно могут быть адаптированы к построению долгосрочных планов в государственных и муниципальных учреждениях. Однако зачастую шаблоны стратегических планов коммерческих организаций применяются к предприятиям государственного и муниципального сектора без учета специфики их деятельности, структурных особенностей. Именно это и приводит к неэффективной реализации стратегий развития государственных и муниципальных организаций.

Государственные и муниципальные предприятия от коммерческих организаций отличают, прежде всего, масштабы и качество целей, ответственность, отчетность и подходы к оценке результатов деятельности.

В качестве ключевых особенностей стратегического управления государственными и муниципальными предприятиями можно выделить следующие:

1. Стратегическое управление в государственных и муниципальных учреждениях характеризуется большей направленностью на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и методы. Большое внимание уделяется мониторингу результатов, полученных в процессе реализации стратегий развития.

2. Отсутствие опыта по разработке стратегических планов, а также недостаточная квалификация персонала являются существенной проблемой, возникающей в стратегическом управлении на предприятиях государственного и муниципального сектора.

Руководители государственных и муниципальных предприятий, их заместители имеют профильное деятельности учреждения образование и зачастую не владеют экономическими и управленческими навыками, необходимыми в процессе стратегического планирования. Даже если наличие экономического образования является для них обязательным, его получение обычно превращается в простую формальность.

Читать еще:  Долговая политика муниципального образования

При этом для привлечения специалистов в области стратегического управления со стороны, у учреждений чаще всего нет финансовых возможностей.

3. Ключевые цели государственных и муниципальных учреждений связаны не с получением прибыли, а с решением социально значимых задач (таких как: образование, здравоохранение, социальная защита, культура, обеспечение безопасности граждан и др.). Это переводит ключевые финансовые цели, в рамках стратегии, в область повышения качества оказываемых услуг и снижение их себестоимости.

4. Бюджетное финансирование государственных и муниципальных учреждений предполагает строго установленные сметы расходов, что снижает гибкость стратегического управления, тем самым, уменьшая возможности оперативного маневрирования в условиях быстро изменяющихся обстоятельств. Достигать высокого уровня качества выполняемых организацией функций в подобных условиях видится достаточно проблематичным.

5. Для предприятий государственного и муниципального сектора характерна относительная стабильность и защита вышестоящими структурными подразделениями, органами управления. Это является положительным моментом для самого предприятия. Однако такая стабильность и уверенность в том, что предприятие не обанкротится, порождает отсутствие мотивации персонала к выполнению стратегических планов. Новые функциональные задачи в рамках реализации стратегии развития предприятия воспринимаются персоналом, как дополнительная нагрузка к основным задачам. Объем работы растет, а заработная плата остается той же. Ведь мотивация в государственных и муниципальных учреждениях крайне редко основывается на денежном вознаграждении, как правило, это стимулы нематериального характера (такие как стабильность, престиж, возможность карьерного роста и пр.).

6. Ключевые цели развития государственных и муниципальных учреждений определяются профильными федеральными, региональными и муниципальными стратегиями, программами и концепциями. Естественно, стратегические планы развития учреждений не могут противоречить этим планам и формулируются на их основе.

7. Государственные и муниципальные учреждения гораздо в большей степени подвержены внешнему контролю, нежели коммерческие. В рамках действующего законодательства их деятельность должна быть максимально открытой и публичной. К большинству коммерческих предприятий подобные требования не предъявляются.

8. Внутренняя и внешняя среда государственных и муниципальных учреждений отличаются высокой стабильностью и определенностью. В первом случае это объясняется тем, что деятельность подобных учреждений строго регламентирована (есть типовые штатные расписания, отраслевые регламенты по начислению заработной платы, требования по ведению бухгалтерского учета, проведению торгов и т. д.). Стабильность внешней среды объясняется упоминаемыми ранее отраслевыми государственными, региональными и муниципальными стратегиями, программами и концепциями.

Ключевые различия в элементах стратегического управления между учреждениями государственного и муниципального сектора и коммерческими организациями представлены в таблице 1.

Ключевые различия в организации стратегического управления между государственными и муниципальными учреждениями и коммерческими организациями

Международный журнал

гуманитарных и естественных наук

Мошкина Н.А. Стратегия развития муниципальных образований на современном этапе // Международный журнал социальных и гуманитарных наук. – 2016. – Т. 1. №1. – С. 18-21.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ НА

СОВР Е МЕННОМ ЭТАПЕ

Н.А. Мошкина , канд. юрид. наук , доцент

Саратовский национальн ый исследовательск ий государственного универ ситет им. Н.Г. Чернышевского

(Россия, г. Саратов )

Аннотация: В настоящее время вопросы стратегического планирования широко о б суждаются на всех уровнях власти. В данной статье проанализированы особенности стратегического планирования на уровне муниципальных образований, выделены элеме н ты Стр а тегического плана разв ития муниципального образования, определены его цели. В работе рассмотрены полномочия органов местного самоуправления в сфере стратег и ческого планирования, а также основные принципы работы над планом развития мун и ципальных образов а ний.

Ключевые слова: муниципальное образование, стратегическое планирование, муниц и пал и тет, план развития , стратегия

Со вступлением в силу Федерального закона от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Росси й ской Федерации» [1] на федеральном, р е гиональном и муниципальном уровнях н а чалась активная работа по разработке Стратегий развития соответствующих те р риторий. Указанный Федеральный закон устанавливает правовые основы стратег и ческого планирования в Российской Фед е рации, координации муниципального стратегического управления и бюджетной политики, полномочия органов местного самоуправления и порядок их взаимоде й ствия с общественными, научными и ин ы ми о р ганизациями в сфере стратегического планирования. Стратегическое планиров а ние в Российской Федерации осуществл я ется не только на федеральном уровне и уровне субъектов РФ, но и на уровне м у ниципальных образований. Фактически , сегодня можно говорить о том, что в ро с сийском государстве формируется новая система государственного план и рования в условиях рыно ч ной экономики.

Развитие муниципального образования невозможно без определения целей и пр и оритетов, без разработки соответствующей стратегии, которая позволит выстроить экон о мическую и социальную политику соответствующей территории. Работа над Стратегическим планом развития муниц и пального образования должна проводиться в соответствии с действующим законод а тельством Российской Федерации, регул и рующим общероссийские средства реги о нального планиров а ния и стратегического управления.

Базовым документом стратегического планирования, определяющим национал ь ные интересы и стратегические наци о нальные приоритеты Российской Федер а ции, цели, задачи и меры в области вну т ренней и внешней политики, направле н ные на укрепление национальной безопа с ности Российской Федерации и обеспеч е ние устойчивого развития страны на до л госрочную перспективу является Указ Президента РФ от 31 декабря 2015 г. № 683 «О Стратегии национальной безопа с ности Российской Федерации» [2] .

Одним из основных документов сист е мы стратегического планирования разв и тия Российской Федерации является Пр о гноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Ф е дерации на период до 2030 года, разраб о танный Минэкономразвития РФ. Он опр е деляет направления и ожидаемые резул ь таты социально-экономического ра з вития Российской Федерации и субъектов Ро с сийской Федерации в долгосрочной пе р спективе. Долгосрочный прогноз форм и рует единую платформу для разработки долгосрочных стратегий, целевых пр о грамм, а также прогнозных и плановых документов среднесрочного хара к тера.

Органы государственной власти суб ъ ектов Российской Федерации вправе в з а конах суб ъ ектов Российской Федерации определять общие положения о порядке обеспечения согласованности долгосро ч ных целей и задач социально-экономического развития мун и ципальных образований с приоритетами и целями с о циально-экономического развития субъе к тов Российской Федерации. Так, напр и мер, в ст. 6 Закона Саратовской области № 56-ЗСО «О стратегическом планиров а нии в Саратовской области» [3] установлено, что по решению Правительства области могут разрабатываться стратегии социал ь но-экономического развития части терр и тории Саратовской области, социально-экономические условия в пределах кот о рой требуют выделения отдельных н а правлений, приоритетов, целей и задач с о циально-экономического развития при разработке докуме н тов стратегического планирования обла с ти.

В муниципальных районах и городских округах, разрабатываются, утверждаются (одобр я ются) документы стратегического планирования, необходимые для обесп е чения бюджетного пр о цесса. Вместе с тем по решению органов местного самоупра в ления могут разрабатываться, утверждат ь ся (одобряться) и реализовываться страт е гия социально-экономического развития муниципального образования и план м е роприятий по реализации стратегии соц и ально-экономического развития муниц и пального образования. На с е годняшний день такие стратегии уже приняты в Санкт-Петербурге, Самаре, Ижевске, И р кутске и некоторых других городах.

Органы местного самоуправления над е лены собственными полномочиями в сф е ре стратегического планирования , пер е чень которых с одержится в ст. 6 Фед е рального закона № 172- ФЗ :

Читать еще:  Создание муниципального казенного учреждения пошагово

1) определении долгосрочных целей и задач муниципального управления и соц и ально-экономического развития муниц и пальных образований, согласованных с приорит е тами и целями социально-экономического развития Российской Ф е дерации и субъектов Российской Федер а ции;

2) разработке, рассмотрении, утвержд е нии (одобрении) и реализации документов стратегического планирования по вопр о сам, отнесенным к полномочиям органов местного самоуправл е ния;

3) мониторинге и контроле реализации документов стратегического планиров а ния, утвержденных (одобренных) орган а ми местного самоуправления;

4) иных полномочиях в сфере стратег и ческого планирования, определенных ф е деральными законами и муниципальными нормативными правовыми актами.

Стратегический план развития муниц и пального образования должен быть иера р хически согласован по приоритетам, ц е лям, задачам, мероприятиям, показателям, финансовым и иным ресурсам с докуме н тами стратегического планирования Ро с сийской Федерации и субъекта Росси й ской Федерации.

Цели, включаемые в Стратегический план развития, должны быть общими для всех и восприниматься жителями соотве т ствующего муниципального образования, как свои собс т венные. При этом главная цель Стратегии развития муниципального образования должна заключаться в созд а нии комфортной и благоприятной среды для проживания н а селения. Рост уровня и качества жизни населения в муниципал ь ных образованиях представляет собой главную целевую направленность страт е гического планирования. При этом особый акцент необходимо делать на оптимальное удовлетворение потребностей м е стного сообщества путем решения острых соц и альных проблем.

Стратегический план должен работать на повышение инвестиционной привлек а тельности муниципального образования, укреплять доверие к местной власти за счет поиска внутренних резервов и исто ч ников роста, привлечения частных инв е стиций. Цель стратегического планиров а ния социально-экономического развития муниципальных обр а зований — выход на самодостаточный уровень развития. Это — выбор приоритетов ра з вития на основе использования резервов. В этой связи главный акцент в процессе реализации с о циально-экономического развития мун и ципального образования должен быть н а правлен на повышение привлекательности социально-экономических систем, что, в конечном итоге, будет способствовать привлечению дополнител ь ных ресурсов в бюджет муниципального образования. О р ганы самоуправления муниципального о б разования должны создавать хозяйству ю щим субъектам на своей территории усл о вия для вовлеч е ния местных ресурсов в процесс социально-экономического разв и тия, обеспечивать на этой основе рост д о ходной части местного бюджета; должны разрабатывать системы по д держки малого предпринимательства, а также включать отдельные проекты в государс т венные и муниципал ь ные программы развития.

Стратегический план развития является элементом управления муниципальным образованием, следовательно, в нем дол ж ны быть определены не только перспект и вы собственного развития, но и установл е на связь между органами управления и н а селением, проживающим на данной терр и тории. В этой связи в работе над данным планом приор и тет должен иметь принцип, не закрепленный законодательно, но имеющий важное значение в процессе стратегического планирования, – принцип публичности, т.е. диалог и с о гласование интересов всех субъектов, которые заи н тересованы в результатах стратегич е ского планирования, а таковыми являются власть, бизнес и общественность. Отсюда вытекает необходимость применения и еще одного немаловажного принципа – принципа соучастия в разработке Страт е гического плана развития муниципального образования тех, кто будет в дальнейшем его ре а лизовывать . Представители разных сфер могут и должны встречаться и обс у ждать важнейшие городские проблемы на совещаниях, семинарах, конференциях, проводимых в процессе разработки плана развития. Гласность и открытость в разр а ботке и реализации плана – залог его усп е ха и соответствия потребностям городск о го сообщес т ва.

В заключение отметим, что Стратегия развития муниципального образования должна быть уникальной и учитывать и с торические и иные местные традиции, но мех а низмы ее реализации должны носить универсальный характер. Ц ель принятия Стратегического плана развития муниц и пального образования должна заключаться в устойчивом социально-экономическом развитии муниципального образования и обеспечении национальной без о пасности.

1. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» // СЗ РФ. 2014. № 26 (ч.1). Ст. 3378.

2. Указ Президента РФ от 31 декабря 2015 г. № 683 «О Стратегии национальной без о пасности Российской Федерации» // СЗ РФ. 2016. № 1 (ч. 2). Ст. 212.

3. Закон Саратовской области № 56-ЗСО «О стратегическом планировании в Сарато в ской области» // Собрание законодательства Саратовской области. 2015. № 15. С. 292-294.

THE STRATEGY OF DEVELOPMENT FOR MUNICIPALITIES AT

THE PRESENT STAGE

N.A. Moshkin, candidate of legal sciences, associate professor

Saratov national research state university. N.G. Chernyshevsky

Abstract: currently, strategic planning is widely Ob-sozdayutsya at all levels of government. This article analyses the peculiarities of strategic planning at the municipal level allocated to the elements you Strategic development plan of the municipality, defined his purpose. The paper di s cusses the powers of local authorities in the area of strategic planning, as well as the basic pri n ciples of work on development plan Muni-municipal entities.

Keywords: municipal education, strategic planning, municipal-palitet, development plan, strategy.

Особенности стратегического управления муниципальным образованием

Местное самоуправление (МСУ) провозглашено в России относительно недавно и механизмы его эффективной реализации не достаточно глубоко проработаны. Об этом свидетельствуют как относительно низкие финансовые показатели местных бюджетов, так и незначительный объем выполненных полномочий, характеризующихся весьма низким качеством.

Проводимые реформы в данной сфере публичного управления также являются противоречивыми: с одной стороны декларируются принципы самостоятельности муниципальных образований (МО), что выражается в переходе от смет на независимые местные бюджеты, с другой – происходит отмена прямых выборов в крупных городских округах и усиление роли субъекта РФ для принимаемых на местном уровне решений.

Проблемы МСУ современной России часто сводят к недостаточному финансированию. По данным Минфина, из общего количества МО, формировавших и исполнявших бюджеты в 2013 году, только в 6,4 % МО доля межбюджетных трансфертов (без субвенций) и доходов, переданных по дополнительным нормативам отчислений от налогов, в собственных доходах местных бюджетов составляла меньше 10 %, в 70,3 % местных бюджетов – более 30 %, в том числе в 49,7 % – свыше 70 % [3].

Вместе с тем, практика показывает, что неэффективное исполнение полномочий местными органами власти, которое выражается для жителей МО в виде неухоженных и неблагоустроенных территорий [6], порождает более существенную системную проблему, именуемую Беловым В.Г. и Пищулиным О.В. «гуманитарным кризисом», выражающемся в недоверии к государственным институтам, гражданским ценностям, правовом нигилизме, отсутствии социальной сплоченности и закрытости власти для населения [2].

Соглашаясь с данной позицией, подчеркнем, что проблема низкой эффективности МСУ, лежит в больше мере в нематериальной (культурной) сфере, нежели в финансовой, а также низком качестве знаний руководства МО в области менеджмента. Слабость отечественной практики МСУ показывает, что ответ на вопрос «Как эффективно управлять МО?» по-прежнему не найден.

Поиск решения, на наш взгляд, следует сосредоточить в предметной области стратегического управления, которое неоднократно доказывало свою эффективность в коммерческих организациях [5]. Современное публичное управление нуждается в совершенствовании, что требует разработки механизмов проектирования стратегии перспективного развития МО, о чем также свидетельствуют положения Федерального закона Российской Федерации от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (№ 172-ФЗ) (Ст. 6. Полномочия органов местного самоуправления в сфере стратегического планирования).

Читать еще:  Условия аренды муниципального имущества

Поиск решения указанных проблем привел автора к изучению зарубежной практики МО во время стажировки [4], где путем бенчмаркинга были определены преимущества систем МСУ, сложившихся в американских и российских МО. Результатом проделанной работы стала модель «3-p», которая получила положительные отклики на зарубежной конференции, и была опубликована в журнале, входящем в систему цитирования SCOPUS [7].

Верификация гипотезы о применимости модели проходила в процессе полевого исследования, в рамках анкетирования жителей городского поселения Тверской области. Опрос включал в себя следующие шаги:

1) выявление элементов, входящих в гипотезу и предложение о причинно-следственных связях между ними;

2) составление анкеты с вопросами, которые отражают и соответствуют элементам гипотезы;

3) определение категорий респондентов (жители, предприниматели) и территорию проведения опроса;

4) оценка результатов (эмпирическая);

5) математические и статистические вычисления и интерпретация полученных данных;

6) подтверждение и/или отклонение отдельных гипотез, входящих в общую теоретическую модель.

В целом, исследование, результатом которого стала модель «3-р», базировалось на общей концепции муниципального управления, отражающей текущее состояние системы управления, сложившейся к настоящему моменту времени в России с присущими ей формальными признаками МСУ. На наш взгляд, муниципальное управление реализуется органами власти в рамках трех подсистем (операционной, капитальной и государственной), в которых организованы административные, инфраструктурные процессы и государственная политика. Таким образом, в настоящее время сложилась концепция муниципального управления, представленная на рис. 1.

Данная концепция сформулирована на основе системного подхода, а также подхода организационного развития (по А. Богданову), когда организация есть одновременно и объект, и процесс. Таким образом, в системе муниципального управления выделены три подсистемы:

– оперативная (административные процессы и стратегии),

– капитальная (инфраструктурные процессы и стратегии),

– государственная политика (включая стратегии всех уровней в рамках положений № 172-ФЗ).

Тезисно обоснуем концепцию стратегического управления МО.

1. В органах МСУ выполняются полномочия, которые, по сути, являются процессами – операционная подсистема.

2. В управлении коммерческими структурами существует разделение расходов на текущие (операционные) и инвестиционные (капитальные); в финансовом менеджменте и бюджетировании выделяют капитальные и операционные расходы; в управлении проектами – денежные потоки от операционной и инвестиционной деятельности – капитальная подсистема.

Рис. 1. Концепция управления муниципальными образованиями

3. Инвестиционные проекты и программы разного уровня, реализуемые при активном участии государства, являются важной частью деятельности органов местного самоуправления, и, как следствие, определяют качество жизни населения – государственная подсистема.

4. В соответствующих подсистемах формируются и реализуются стратегии, предполагающие различные сценарии развития подсистем.

5. В настоящее время результаты деятельности органов МСУ (R) нельзя оценить в целом как удовлетворительные. Указанные показатели функционирования системы можно улучшить, переместив систему в новое состояние (R’) (на что направлено стратегическое управление МО) (рис. 2).

6. Отсюда следует, что стратегическое управление МО – деятельность, осуществляемая участниками (акторами) в рамках подсистем управления (операционной, капитальной, государственной, креативной), в которых организованы процессы (административные, инфраструктурные, государственная политика, творческие), реализуемые с помощью определенных стратегий и механизмов, что приводит к желаемым (заданным) результатам.

7. Ядром предлагаемой концепции является модель «3-p» как недостающее звено, полученное в ходе полевого исследования лучших зарубежных практик с применением бенчмаркинга.

8. Для оценки результата деятельности системы разработаны показатели оценки эффективности управления МО, которые, в свою очередь, взаимосвязаны и образуют сложную систему. Здесь уместно применить логику формирования системы сбалансированных показателей: в результате нескольких итераций обработки результатов опроса экспертов и местного сообщества, апробированных в рамках консалтинговых работ и ряде конференций различного уровня, получены следующие основные составляющие результата (R’) (рис. 3):

1) социальный эффект как влияние на качество жизни (Social Impact as satisfaction of life conditions);

2) предпринимательская активность (Entrepreneurs Activity) как желание и способность предпринимателей создавать рабочие места и поддерживать самозанятость.

3) налоговая мощность (Tax Capacity) как реальная способность жителей МО платить налоги в местный бюджет.

Указанные составляющие результата (R’) тесно взаимосвязаны. Так, предпринимательская активность влияет на уровень налогов, поступающих в местный бюджет. На собранные средства удовлетворяются потребности жителей в рамках полномочий МСУ, что делает территорию более привлекательной для жизни, обеспечивает приток населения в МО, что также приводит к росту предпринимательской активности. Данное развитие может идти по спирали.

Перейдем к главному – формулированию гипотезы для стратегического управления МО.

Заложенная в основу гипотезы модель «3-p» состоит из трех элементов, выявленных как маркеры отличий по методу бенчмаркинга, а именно:

– вовлеченность населения в местное самоуправление (Public engagement);

– общественные работы (Public works);

– открытая (популярную) финансовая отчетность (Popular reporting).

Рис. 2. Концепция стратегического управления МО с «ядром» – моделью «3-p»

В процессе исследования обнаружен и четвертый элемент – общественные коммуникации и связи с общественностью (Public communication) – однако он в модель не включен, т.к.:

– присутствует в российском МСУ, хотя выражен не так значительно по сравнению с зарубежной практикой,

– может быть включен в элемент «Public engagement»,

– больше относится к сфере маркетинга.

Раскрыв скобки (рис. 4) увидим, что три элемента имеют непосредственное влияние на доверие к власти (Trust) (выделен как элемент гипотезы), и уже через него на результаты управления, как на элементы, так и в целом. Первоначально предполагаются следующие взаимосвязи (все связи положительные, т.е. рост А приводит к росту В):

– H1: Популярная отчетность → Доверие;

– H2: Вовлечение населения → Доверие;

– H3: Общественные работы → Доверие;

– H4: Общественные работы → Результат (Социальный эффект);

– H5: Доверие → Общественные работы;

– H6: Доверие → Результат (Социальный эффект; Налоговая мощность);

– H7: Доверие → Вовлечение населения;

Логическое объяснение гипотез, входящих в состав теоретической модели, может быть следующим. Популярная (открытая) отчетность, вовлеченность населения, общественные работы повышают доверие к МСУ, что приводит к улучшению результатов деятельности местных органов власти, которые выражаются в получении социального эффекта, росте предпринимательской активности и налоговой мощности МО. В свою очередь рост доверия населения к власти повышает вовлеченность населения (в управление, принятие решений) и участие в общественных работах (обратная связь).

Обобщая все вышеизложенное, следует отметить, что разработанная теоретическая модель представляет собой механизм перевода системы из текущего состояния в новое, что может быть представлено в аналитическом виде как R → R’. При этом конечный результат R’ определяется трехкомпонентной системой показателей результатов деятельности органов МСУ:

– предпринимательская активность, EA;

– социальный эффект и качество жизни, SI;

– налоговая мощность, TC.

Рис. 3. Результат управления МО и его элементы, где SI – социальный эффект, EA – предпринимательская активность, TC – налоговая мощность

Рис. 4. Теоретическая модель исследования и выдвижение гипотез

Ограничения применения данной модели касаются специфики каждого МО, что, скорее всего, будет выражаться в силе связей между элементами гипотезы и на практике приведет к большему или меньшему вниманию к данным связям при разработке стратегии развития МО, требуя тем самым их ранжирования или определения приоритетов.

Развитие предлагаемой модели может лежать в сфере расширения числа опрошенных, оценке надежности статистической выборки, что приведет к уточнению результатов анкетирования для последующей интерпретации и обсуждения среди широкого круга ученых, практиков стратегического управления и представителей органов власти.

Публикация подготовлена в рамках поддержанного РГНФ научного проекта № 15-02-00025.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector